Dop­pel­mo­ral: Von Elon-Jün­gern und Musk-Moralisten

Dop­pel­mo­ral: Von Elon-Jün­gern und Musk-Moralisten

In den letz­ten Wochen gab es eine Kon­stan­te in der Öffent­lich­keit: die Kri­tik an Elon Musk nach der Über­nah­me von Twit­ter. Wie rück­sichts­los er mit Mit­ar­bei­ten­den umgeht. Was für ein Geba­ren er pflegt. Was für Ideen er hat, negiert, ver­wirft. Und was für eine Unsi­cher­heit er Twit­ter beschert. Alles rich­tig. Doch in die­sen Dis­kus­sio­nen steckt eine Dop­pel­mo­ral. Nicht, dass ich Musk ver­tei­di­gen will. Aber vie­len Men­schen möch­te ich ger­ne zuru­fen: „Das ist doch alles schon lan­ge bekannt, dam­ned!“ Ein Gedan­ken­spiel als Anstoß für ein bes­se­res Jahr 2023.

Vor genau einem Jahr wähl­te das Time-Maga­zin Elon Musk zur „Per­son of the Year.“ Ein Jahr spä­ter zählt er zu den meist­ge­hass­ten Per­so­nen des Inter­nets. Oder zumin­dest der Social-Media-Bla­sen – spe­zi­ell bei uns. Denn Mas­sen-Ent­las­sun­gen, Team-Raus­schmis­se, Zorn-Aus­brü­che, Zick­zack-Kur­se, Dau­er-Wider­sprü­che pflas­tern sei­nen Weg, seit­dem er mehr oder weni­ger erzwun­gen Twit­ter über­nom­men hat. Ja, genau die­se Platt­form, die in Deutsch­land mit 4 Pro­zent Dai­ly Usern ein Stief­müt­ter­chen-Dasein fris­tet und in deren Bla­se sich vor allem Medi­en, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­leu­te, News-Jun­kies und etwas Poli­tik und Wis­sen­schaft tum­meln. Wie kam es zu die­sem Absturz?

Wirk­lich neu? Nein.

Bei all den – berech­tig­ten – Vor­wür­fen der letz­ten Wochen hat­te ich oft das Gefühl, all dies schon mal gehört bzw. gele­sen zu haben. Und richtig:

„Er ist weni­ger ein CEO auf der Jagd nach Reich­tum als ein Gene­ral, der sei­ne Trup­pen zum Sieg kommandiert.“

Buch von Ashlee Vance über Elon Musk
Buch von Ash­lee Van­ce über Elon Musk aus dem Jah­re 2015

Die­ses Zitat stammt nicht von heu­te. Son­dern aus der Bio­gra­fie „Elon Musk“ des süd­afri­ka­ni­schen Jour­na­lis­ten Ash­lee Van­ce. Aus dem Mai des Jah­res 2015 und damit mehr als 7 Jah­re alt. Also habe ich mir das Werk zwi­schen den Jah­ren noch­mals vor­ge­nom­men. Übri­gens kein Geheim­tipp: Ein Spiegel-Bestseller.

Gene­ral Musk und sei­ne Truppen

Dre­hen wir dazu die Zeit etwas zurück:

„Seit mitt­ler­wei­le zwei Jahr­zehn­ten ist Musk als Unter­neh­mer tätig und in die­ser Zeit hat er eine Spur von Men­schen hin­ter sich gelas­sen, die ihn ent­we­der bewun­dern oder verachten.“

Van­ce beschreibt Musk als Visio­när, der unse­rer Zeit oft vor­aus war und ist. Zurecht. Wer sich die Lis­te der Zukunfts­pro­jek­te durch­liest, an denen er betei­ligt ist, trifft ganz aktu­ell auf die Non-Pro­fit-Initia­ti­ve Ope­nAI. Damit hat Elon Musk zusam­men mit Micro­soft genau die­sen Chat­bot finan­ziert, mit dem wir gera­de alle spie­len und Tex­te – aber nicht die­sen hier! – schrei­ben lassen.

Dies ist nur eines sei­ner Zukunfts­pro­jek­te. Wie sag­te sei­ne Ex-Frau Jus­ti­ne über ihn doch so kennzeichnend:

„Er tut, was er will, und dabei ist er gna­den­los. Es ist Elons Welt und der Rest von uns lebt auch darin.“

Ihr Zitat macht deut­lich: Elon Musk ist ein Ego­ist, ein Beses­se­ner, ein Macht­mensch, ein rück­sichts­lo­ser Wirt­schafts­boss, aber auch ein Vor­den­ker, ein Macher, ein Hard Worker, ein Mann ohne Kom­pro­mis­se, ein lei­den­schaft­li­cher Ver­rück­ter, ja, ein von sich selbst Gehetz­ter. Ein Feld­herr, der in sei­nen Mit­ar­bei­ten­den übri­gens sei­ne haus­ei­ge­nen Trup­pen sieht, zumin­dest für die Zeit, für die er sie benötigt.

Fast alles schon bekannt

Nein, ich bin kein Freund von Elon. Aber – und dies soll­ten wir uns bewusst sein – all dies wis­sen wir schon seit bald 10 Jah­ren. Zumin­dest jene, die Buch oder eine der zahl­rei­chen Kri­ti­ken gele­sen haben. Neh­men wir uns eini­ge Kri­tik­punk­te vor:

  • Musk fehlt jeg­li­che Empa­thie. Ob der Man­gel an Loya­li­tät und mensch­li­cher Bin­dung auf sein angeb­li­ches Asper­ger-Syn­drom zurück­zu­füh­ren ist, ist offen.
    „Er weiß nur, was zum Teu­fel er erle­digt haben möch­te. Wer sich an die­sen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stil nicht gewöh­nen konn­te, dem erging es nicht gut.“
  • Musk agiert rück­sichts­los bezo­gen auf Mit­ar­bei­ten­de. Er feu­ert hoch­ran­gi­ge Füh­rungs­kräf­te – selbst lang gedien­te – Ver­trau­ens­per­so­nen, wenn sie nicht mehr sei­nen Vor­stel­lun­gen ent­spre­chen oder deren Leis­tun­gen er unter­durch­schnitt­lich fin­det.
    „Ich wür­de sagen, dass die Leu­te sehr viel Zeit für ihre Fami­li­en haben wer­den, wenn wir plei­te sind.“ (Elon Musk)

  • Musk kon­tak­tiert Mit­ar­bei­ten­de auch ger­ne am Wochen­en­de und erwar­tet dann von ihnen, dass sie sofort in der Fir­ma erschie­nen – selbst wenn sie bei­spiels­wei­se gera­de bei der Geburt ihres Kin­des dabei sein wol­len.
    „Sie müs­sen klä­ren, wo Ihre Prio­ri­tä­ten lie­gen. Wir ver­än­dern die Welt und die Geschich­te und ent­we­der sind Sie dabei oder nicht.“ (Elon Musk)
  • Musk for­der­te von sei­nen Mit­ar­bei­ten­den immer Höchst­leis­tun­gen. Nur die bes­ten und über ihre Gren­zen hin­aus­ge­hen­den kön­nen einen Arbeits­platz haben.

  • Musk droh­te eben­falls bereits an, Tes­la und SpaceX aus finan­zi­el­len Grün­den zu schlie­ßen, wenn nicht bestimm­te Erfol­ge erreicht wer­den. Tes­la soll­te – so die Idee damals – an Goog­le ver­kauft wer­den.
    (Btw: Auch Twit­ter soll­te in den Kri­sen­zei­ten der Ver­gan­gen­heit mal an Goog­le gehen.)
  • Musk „wech­selt sei­ne PR-Mit­ar­bei­ter noto­risch schnell aus“ bzw. ver­brauch­te „mit fast schon komi­scher Effi­zi­enz“ PR-Per­so­nal. Auch bei Tes­la strich der Kon­troll­freak ab und an die Pres­se­stel­le und ver­fass­te selbst „kämp­fe­ri­sche Tex­te“, um kri­ti­sche Behaup­tun­gen zu widerlegen.
  • Musk hat­te schon immer Zwei­fel am Bör­sen­gang sei­ner Unter­neh­men, da er auf die­se Wei­se die voll­stän­di­ge Kon­trol­le ver­lie­ren könnte.

Ein Zei­chen von Doppelmoral

Nicht, dass ich die­se Wesens­zü­ge posi­tiv fin­de. So wün­sche ich mir kei­nen CEO. Nur: Die Mit­ar­bei­ten­den hat­ten schon damals „kei­ner­lei Illu­sio­nen über Musks Per­sön­lich­keit, aber höchs­ten Respekt für sei­ne Visi­on und Dyna­mik bei ihrer Umset­zung“. Auch das steht in der erwähn­ten Biografie.

War­um ich das hier her­vor­kra­me: All die­se Aus­sa­gen sind damit 7 Jah­re alt. Wenn ich mich par­al­lel dazu an mei­ne Twit­ter- und Lin­kedIn-Time­li­nes vor 12 bis 24 Mona­ten erin­ne­re, dann fra­ge ich mich heute:

  • Was ist mit den Per­so­nen, die Musk als neu­en Revo­lu­tio­när, als Gott der Mobi­li­tät, als Vor­den­ker, als Mes­si­as der Elek­tro­mo­bi­li­tät in den Him­mel geho­ben haben?
  • Was ist mit den Per­so­nen gera­de aus Poli­tik, Wirt­schaft und Medi­en, die sich mit ihm als „Rock­star“ unbe­dingt in der Öffent­lich­keit zei­gen wollten?
  • Was ist mit den Per­so­nen, die sei­ne revo­lu­tio­nä­re Den­ke lob­ten und kürz­lich erst jubel­ten, als Musk in Bran­den­burg ein Tes­la-Werk eröffnete?
  • Was ist mit den Per­so­nen, die vor weni­gen Jah­ren stolz auf Twit­ter ver­kün­det hat­ten, dass sie die ers­ten sei­en, die einen Tes­la Model S bestellt hätten?
  • Was ist mit den Per­so­nen, die ins­be­son­de­re in den Jah­ren 2020 und 2021 die Tes­la-Aktie als Lieb­lings­pa­pier aus­er­ko­ren, wie sich dem Ran­king der belieb­tes­ten Akti­en 2021 ent­neh­men lässt, bevor die Aktie 2022 abstürzte?

War­um also jetzt?

Wo sind die alle denn geblie­ben? Sind sie mit ihren Mei­nun­gen unter­ge­taucht, weil die­se der­zeit nicht mehr en vogue sind? Oder haben sie alle umge­dacht und loben sich jetzt dafür, Twit­ter gegen Musk zu ver­las­sen? Nur – und das fra­ge ich mich aktu­ell: Woher kommt die­ser plötz­li­che Umschwung? Woll­ten wir damals alle ein­fach nur die Augen ver­schlie­ßen? Weil wir fas­zi­niert waren von Fort­schritt, Inno­va­ti­on, ja Revo­lu­ti­on und weil wir des­halb über vie­les hin­weg­ge­se­hen haben? Müss­ten wir uns dann nicht selbst viel tie­fer hinterfragen?

„Twit­ter und Tes­la, das sind doch zwei unter­schied­li­che Dinge.“ 

Das lese ich häu­fig. Moment. Ja. Aber immer noch der­sel­be Kopf, Elon Musk. Nur mit dem Unter­schied, dass er Tes­la – mehr oder weni­ger – mit­ge­grün­det und Twit­ter gekauft hat.

Elon Musk = »Hass­fi­gur der Spie­ßer«

Wie gesagt: Sein aktu­el­les Twit­ter-Geba­ren ist eine 1‑zu-1-Kopie sei­ner frü­he­ren Pro­jek­te, sein Ver­hal­ten nicht nur durch das Buch bekannt. Und die­ses lag kei­nes­wegs nur in Puse­muckel auf dem Gaben­tisch neben der Toi­let­te; es stand immer­hin als Spie­gel-Bestel­ler auf der Short­list zum Deut­schen Wirt­schafts­buch­preis 2015 und wur­de extrem häu­fig ver­schenkt, rezen­siert, beschrie­ben, ver­linkt – im Netz und in den Social-Media-Blasen.

»Hass­fi­gur für deut­sche Spie­ßer« beti­tel­te Mir­na Funk ihr Por­trät über Elon Musk für die Welt. Weil er für alles ste­he, was Deutsch­land nicht begrif­fen hät­te. Etwas platt für mich. Ich hof­fe, dass die Autorin damit nicht recht hat. Statt­des­sen soll­te sich bes­ser jeder und jede ein­ge­hend ein Bild von die­ser Per­son machen, bevor es in den Love- oder Hate-Kalen­der gepackt wird. Dazu lie­fert das Buch eini­ges an Ant­wor­ten –für die Elon-Jün­ger, für die Musk-Mora­lis­tin­nen und für die Men­schen dazwischen.

Wir benö­ti­gen mehr Grau. Punkt.

Sascha Lobo schreibt auf Mastodon: „Ich hof­fe, dass ich mich irre. Aber ich glau­be nicht, dass Mastodon Twit­ters Platz ein­nimmt.” Ich auch nicht, wie ich in mei­nen 15 The­sen für das Jahr 2023 aus­ge­führt habe. Aber wird Twit­ter über­le­ben? Wahr­schein­lich. Aber in einer ande­ren Form, als wir es aktu­ell ken­nen. Nur wie es spä­ter kon­kret aus­schaut, das wis­sen wir alle noch nicht: 

  • ob mit 280 oder 4.000 Zeichen, 
  • mit oder ohne blau­en Haken, 
  • mit oder ohne Pressestelle, 
  • mit oder ohne poli­ti­sche Wer­bung, Shadow-Ban­ning oder Com­mu­ni­ty Notes, 
  • mit oder ohne Links zu ande­ren Social-Media-Plattformen, 
  • mit Elon oder einem ande­ren CEO an der Twitter-Spitze.

Dar­um mei­ne fina­le Emp­feh­lung: “Keep calm and don’t over­act.” Denn flie­hen kön­nen wir immer noch. 

Vor län­ge­rer Zeit habe ich ein län­ge­res Plä­doy­er für „mehr Grau in der Spra­che“ gehal­ten. Auch das hier ist ein Bei­spiel, war­um wir es so drin­gend benö­ti­gen. Also etwas Her­un­ter­kom­men von den radi­ka­len Posi­tio­nen; etwas mehr Offen­heit und Dia­log wagen; etwas weni­ger schwarz, weni­ger weiß, son­dern mehr grau – auch als Bei­trag für ein fried­vol­le­res neu­es Jahr, nicht nur in den sozia­len Medien.

NEU IM BUCHREGAL: „DIE DIGITALE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE“ RELOADED.

NEU IM BUCHREGAL: „DIE DIGITALE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE“ RELOADED.

Vor weni­gen Tagen ist mein Buch „Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie“ in 2. Auf­la­ge erschie­nen. Als Pra­xis-Leit­fa­den soll es Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Agen­tu­ren hel­fen, den eige­nen Weg in die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­welt zu fin­den. Sie sol­len damit eine ganz­heit­li­che Stra­te­gie ent­wi­ckeln kön­nen und die­se mit ihren bis­he­ri­gen Akti­vi­tä­ten ver­net­zen. Denn die Her­aus­for­de­run­gen, vor der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­leu­te der­zeit ste­hen, sind enorm. Schließ­lich gibt es kaum eine Bran­che, deren Wir­ken von den digi­ta­len Medi­en so stark erfasst wur­de, wie die Unternehmenskommunikation.

Digi­ta­li­sie­rung, Glo­ba­li­sie­rung, Genera­ti­ons­kon­flikt bei der Medi­en­nut­zung, gestärk­te Social Media Macht und begin­nen­des Mes­sen­ger Zeit­al­ter, neue Influ­en­cer und Mar­ken­bot­schaf­ter – und dies vor dem Hin­ter­grund der aktu­el­len Kri­se: Unse­re digi­ta­len Zei­ten lie­fern Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­na­gern enor­me Auf­ga­ben in der Anspra­che und im Aus­tausch mit rele­van­ten Sta­ke­hol­dern. Und dies gilt intern wie extern.

Dabei haben sich die Vor­aus­set­zun­gen für eine erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­nes­wegs grund­le­gend ver­än­dert. Nur müs­sen vie­le bis­he­ri­ge Ver­hal­tens­re­geln und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­ma­te hin­ter­fragt und neu auf­ge­setzt wer­den. Außer­dem muss viel­fach die bis­he­ri­ge Funk­ti­on eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ments inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on hin­ter­fragt wer­den, wor­aus sich vie­le Fra­gen für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter ergeben:

  • Die Gegen­über­stel­lung von »klas­si­scher«, her­kömm­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on und »moder­ner«, digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on als Gegen­sät­ze bringt nie­man­den wei­ter. Viel­mehr müs­sen wir die Kom­mu­ni­ka­ti­on den ver­än­der­ten Chan­cen und Risi­ken in digi­ta­len Zei­ten anpas­sen und bei­de Sei­ten zu eng umschlun­ge­nen Part­nern machen. Doch wie geht dies konkret?
  • Die Rich­tung der Kom­mu­ni­ka­ti­on hat sich stark ver­än­dert: Gab es frü­her vor allem die klas­si­sche One-to-Many-Rich­tung der Mas­sen­me­di­en und PR- und Wer­be­wir­kung, ist heu­te jeder Nut­zer, jedes Unter­neh­men, jede Insti­tu­ti­on gleich­zei­tig Pro­du­zent und Kon­su­ment, Sen­de­rin und Emp­fän­ge­rin. Damit muss ich als Orga­ni­sa­ti­on umge­hen. Doch in wel­cher Form kann ich sol­che “Pro­su­mer” intern wie extern für mich nutzen?
  • Neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tu­ren und Tech­no­lo­gien sind kein Garant dafür, dass die Bezie­hun­gen mit Sta­ke­hol­dern künf­tig kon­struk­ti­ver wer­den. Wie las­sen sich auch die wei­ter­hin star­ken tra­di­tio­nel­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge berück­sich­ti­gen. Und gleich­zei­tig die neu­en Dia­log­in­stru­men­te in Kom­bi­na­ti­on mit den ver­füg­ba­ren Daten – Stich­wort Big Data – nut­zen, um eine immer dis­rup­ti­ve­re Öffent­lich­keit anzusprechen?
  • Ver­än­de­run­gen in digi­ta­len Zei­ten sind kei­ne rei­ne Auf­ga­be für die Kom­mu­ni­ka­ti­ons- oder gar IT-Abtei­lung. Viel­mehr füh­ren sol­che Chan­ge-Pro­zes­se tief in die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein. Was muss dort im Innen­le­ben gesche­hen – Stich­wort Digi­tal Rea­di­ness –, damit Füh­rung und Team die wirk­li­chen Ver­än­de­run­gen aner­ken­nen, mit­tra­gen und aktiv mitgestalten?
  • Stra­te­gien spie­len in der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che schon immer eine zen­tra­le Rol­le. Sie sind die Basis für jede geplan­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Müs­sen die­se im digi­ta­len Zeit­al­ter kom­plett neu gedreht wer­den? Und alle Model­le ange­passt wer­den? Oder was ver­än­dert sich wirklich?

EIN BUCH ALS PRAXIS-WEGWEISER.

Auch in sei­ner 2. Auf­la­ge gehe ich in die­sem Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie” auf die Suche nach pas­sen­den Ant­wor­ten. Schritt für Schritt zei­ge ich in die­sem Pra­xis­leit­fa­den auf, wie eine ganz­heit­li­che Stra­te­gie zu ent­wi­ckeln und mit bis­he­ri­gen Akti­vi­tä­ten zu ver­knüp­fen ist. Dabei ist das Buch zwei­ge­teilt, wie bereits das Inhalts­ver­zeich­nis auf­zeigt, das sich hier her­un­ter­la­den lässt.

Wäh­rend der ers­te Teil auf die grund­le­gen­den Ver­än­de­run­gen – die Eman­zi­pa­ti­on der Nut­zer, die ver­än­der­te digi­ta­le Gesell­schaft, die Her­aus­for­de­run­gen für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter sowie die not­wen­di­gen Chan­ge-Pro­zes­se auf Füh­rungs­ebe­ne, im Inne­ren der Orga­ni­sa­ti­on und in der Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­geht, lie­fert der zwei­te Teil des Buches ein Rezept für die schritt­wei­se Ent­wick­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie: Von der Ist-Ana­ly­se, über den stra­te­gi­schen Part bis zur Con­tent-Stra­te­gie und Eva­lua­ti­on. Dabei geht es weni­ger um Social Media, um digi­ta­le Medi­en oder aus­ge­wähl­te Platt­for­men: Viel­mehr steht die Fra­ge im Zen­trum, wie sich klas­si­sche und digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on mit­tels neu­er Denk­wei­sen, erwei­ter­ter Instru­men­te und inte­grier­ter Ansät­ze ver­net­zen lassen.

Domi­nik Rui­sin­ger: Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Ein Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Agen­tu­ren. Wei­te­re Infos zum Buch fin­den sich auch hier.

Anhand zahl­rei­cher Case Stu­dies aus unter­schied­li­chen Bran­chen wer­den Vor­aus­set­zun­gen und Erfolgs­fak­to­ren defi­niert, exis­tie­ren­de Wider­stän­de und Hin­der­nis­se benannt, kon­kre­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen und Umset­zungs-Tipps gelie­fert. In 12 Gast­bei­trä­gen berich­ten Exper­tin­nen und Exper­ten aus Groß­un­ter­neh­men, aus dem Mit­tel­stand und der Wis­sen­schaft über ihre eige­nen Erfah­run­gen und beleuch­ten wich­ti­ge Ein­zel­aspek­te wie Digi­tal Lea­ders­hip, Con­tent-Stra­te­gien, inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on, Social Col­la­bo­ra­ti­on oder stra­te­gi­sche Influencer-Kommunikation.

Die Gast­au­torin­nen und ‑autoren und ihre Bei­trä­ge für mein Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie”.

GRUNDPFEILER EINER STRATEGIE BLEIBEN BESTEHEN.

Zurück zur zen­tra­len Fra­ge: Wie soll­ten Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen nun ihre digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie ent­wi­ckeln? Die – etwas beru­hi­gen­de – Aus­sa­ge: Es geht nicht dar­um, die Grund­pfei­ler bis­he­ri­ger Kom­mu­ni­ka­ti­on völ­lig ein­zu­rei­ßen. Bestehen­des muss viel­mehr dem digi­ta­len Wan­del ange­passt wer­den, aber auch neu­es hin­zu­ge­führt wer­den, um dem bis­her Alten ein moder­nes Gewand anzu­zie­hen. Und genau zu die­sem Gewand-Wech­sel in digi­ta­len Zei­ten will die­ser Weg­wei­ser einen klei­nen Bei­trag leis­ten. Ob dies gelingt? Ich hof­fe es.

Viel Spaß jetzt mit mei­nem frisch über­ar­bei­te­ten Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie”! Und bei Rück­fra­gen? Oder bei Inter­es­se an einem Rezen­si­ons­ex­em­plar Bit­te ein­fach mel­den!

Digi­ta­les Wis­sen (15): Erfolgs­fak­to­ren einer Social Busi­ness Strategie

Digi­ta­les Wis­sen (15): Erfolgs­fak­to­ren einer Social Busi­ness Strategie

Zum Abschluss mei­ner klei­nen 15-tei­li­gen Serie zum “Digi­ta­len Wis­sen” möch­te ich auf ein Buch ein­ge­hen, das die bei­den Alti­me­ter-Kol­le­gen Char­le­ne Li und Bri­an Solis bereits im Jah­re 2013 publi­ziert haben und er eng in Zusam­men­hang mit mei­nem letz­ten Blog-Post zum Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess steht. Bis heu­te ist es hoch span­nend zu lesen, gera­de wenn es um eine Digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons- oder Busi­ness-Stra­te­gie geht.

7 Success Factors of Social Business Strategy by Brian Solis and Charlene Li.

Abb. 7 Suc­cess Fac­tors of Social Busi­ness Stra­te­gy by Bri­an Solis and Char­le­ne Li; flickr​.com/​p​h​o​t​o​s​/​b​r​i​a​n​s​o​l​i​s​/​1​7​0​4​4​0​1​1​632

The Seven Suc­cess Fac­tors of Social Busi­ness Stra­te­gy“ heißt das Buch vom Mit­te 2013. Die fol­gen­de Info­gra­fik (sie­he Abb.) aus dem Buch lie­fert bis heu­te eine gute Road­map und einen Ori­en­tie­rungs­leit­fa­den bei der Stra­te­gie-Ent­wick­lung. In sei­nem Blog-Bei­trag schreibt Bri­an Solis über den „phi­lo­so­phi­schen“ Ansatz: „A social busi­ness is not a mar­ke­ting stra­te­gy or a tech­no­lo­gy road­map but rather a way or phi­lo­so­phy of how busi­ness could be done dif­fer­ent­ly (…) in a much more human man­ner.

Auch wenn sich die 7 Erfolgs­fak­to­ren auf eine Social Busi­ness Stra­te­gie bezie­hen, so hel­fen sie als Leit­fa­den bei der Ent­wick­lung einer ganz­heit­li­chen digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Aus die­sem Grund macht es Sinn, einen Blick auf die in der Info­gra­fik ange­zeig­ten, im Blog beschrie­be­nen und hier über­setz­ten Fak­to­ren zu werfen.

  1. Defi­nie­ren Sie über­ge­ord­ne­te Busi­ness-Zie­le: Sie kön­nen kei­ne Stra­te­gie an Ihren Busi­ness-Zie­len aus­rich­ten, wenn Sie kei­ne kla­ren und damit mess- und über­prüf­ba­ren Zie­le haben.
  2. Ach­ten Sie auf eine lang­fris­ti­ge Visi­on: Sie müs­sen Ihre Visi­on klar und lei­den­schaft­lich kom­mu­ni­zie­ren, wenn Sie Ihr Team über­zeu­gen wol­len, sich voll für Ihre Social Stra­te­gy ein­zu­set­zen. Und des­sen voll­stän­di­gen Sup­port wer­den Sie benötigen.
  3. Sichern Sie sich die Unter­stüt­zung der Unter­neh­mens­füh­rung: Wenn Sie wirk­lich auf Ihr Busi­ness Ein­fluss neh­men wol­len – und der Moment wird kom­men –, spä­tes­tens dann benö­ti­gen Sie die Rücken­de­ckung und die Unter­stüt­zung der wich­tigs­ten Führungspersonen.
  4. Defi­nie­ren Sie die stra­te­gi­sche Road­map: Selbst wenn Sie schon Ihre Busi­ness-Zie­le ken­nen und eine kla­re Visi­on haben, müs­sen Sie Ihren Weg dort­hin genau pla­nen – was Sie errei­chen und was Sie ver­mei­den wollen.
  5. Eta­blie­ren Sie Gover­nan­ce und Gui­de­li­nes: Wer ist für die Umset­zung der Stra­te­gie ver­ant­wort­lich? Wie wer­den die Inhal­te koor­di­niert? Wie ist das Zuhö­ren und Reagie­ren auf Kun­den­an­fra­gen orga­ni­siert? Wenn Sie die Fra­gen klar beant­wor­ten und sich dar­an hal­ten, dann hilft Ihnen dies, mehr Zeit für Ihre Wachs­tums­stra­te­gie zu ver­wen­den, ohne sich zu verlieren.
  6. Sichern Sie Mit­ar­bei­ter, Res­sour­cen und Gel­der: In einem frü­hen Sta­di­um kann die Social Media Kam­pa­gne noch zu einer Agen­tur out­ge­sourct sein. Gleich­zei­tig soll­ten Sie inner­halb Ihres Unter­neh­mens inter­ne Res­sour­cen auf­bau­en und wei­ter­ent­wi­ckeln, um Ihr Unter­neh­men auf ein höhe­res Niveau zu heben, gera­de wenn der Social Pro­zess und Ihr Busi­ness wächst.
  7. Inves­tie­ren Sie stra­te­gisch in Tech­no­lo­gie: Wider­ste­hen Sie der Ver­su­chung, immer nach den neu­es­ten Tech­no­lo­gien zu suchen, bevor Sie einen lang­fris­ti­gen Stra­te­gie­plan haben. War­ten Sie mit den grö­ße­ren tech­no­lo­gi­schen Invest­ments bis zu dem Moment, wenn Sie einen stra­te­gi­schen Plan und eine kla­re Visi­on aus­ge­ar­bei­tet haben.

Gera­de der letz­te Punkt ist mit ent­schei­dend: Kei­ne vor­schnel­le Kon­zen­tra­ti­on auf Tools und Instru­men­te oder Tech­no­lo­gien. Statt­des­sen muss zuerst ein Stra­te­gie-Plan ent­wi­ckelt wer­den, bevor man sich mit den Instru­men­ten beschäf­ti­gen kann, die den Gedan­ken des Pla­nes nach innen wie nach außen wei­ter­tra­gen sol­len bezie­hungs­wei­se zu imple­men­tie­ren hel­fen. So schreibt Solis abschlie­ßend in sei­nem Blog: „It’s not so much about the ter­mi­no­lo­gy as much as it’s about your inten­ti­ons, the expec­ta­ti­ons of your con­nec­ted cus­to­mers and employees, and how you impro­ve con­nec­tions, con­ver­sa­ti­ons, and expe­ri­en­ces to grow your busi­ness and the value of the brand.“

Ach übri­gens: Wer jetzt noch mehr Wis­sen von mir haben will, der darf sich ger­ne direkt bei mir mel­den. Also bis bald!

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­se 15 „Aus­flü­ge“ ent­stam­men mei­nem Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (14): Der Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Prozess

Digi­ta­les Wis­sen (14): Der Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Prozess

Ende des Jah­res 2012 hat­te die Alti­me­ter Group 700 Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gen von Orga­ni­sa­tio­nen nach ihrem Stand bei der Inte­gra­ti­on von Social Media in die Unter­neh­mens­pro­zes­se befragt. Auf Basis der Ergeb­nis­se erstell­te sie einen Stu­di­en­be­richt mit dem Titel „The Evo­lu­ti­on of Social Busi­ness: Six Sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on“. Selbst wenn er heu­te bereits ein paar Jah­re alt ist, sind die Ergeb­nis­se für jeden Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess noch immer durch­aus lesens­wert und nach­voll­zieh­bar. Dies ist auch vor dem Hin­ter­grund zu sehen, dass im Durch­schnitt US-ame­ri­ka­ni­sche Unter­neh­men den deut­schen bei dem Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zess ein paar Jah­re vor­aus sind. 

Six Stages of Social Business Transformation

Six Sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on by Alti­me­ter Group, 2013

In dem Bericht ver­deut­li­chen die Stu­di­en­au­toren und Alti­me­ter-Group-Kol­le­gen, Char­le­ne Li und Bri­an Solis, wel­che sechs Stu­fen eine Orga­ni­sa­ti­on inner­halb des Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zes­ses durch­lau­fen muss, um wirk­lich „social“ zu wer­den. Dabei las­sen sich die im Fol­gen­den beschrie­be­nen Stu­fen durch­aus auf die gesam­te digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on sowie auf die Imple­men­tie­rung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie übertragen.

In sei­nem Blog-Bei­trag zur Gra­fik beschreibt Bri­an Solis klar die stu­fen­wei­se Vor­ge­hens­wei­se, die hier wie­der­ge­ge­ben und inter­pre­tiert wird.

Pha­se 1: Planning
Zu Anfang eines Pro­zes­ses muss her­aus­ge­fun­den wer­den, wie Kun­den und Part­ner die digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le nut­zen. Unter­neh­men müs­sen in die­ser „Plan­ning“-Pha­se vor allem zuhö­ren ler­nen, was ihre Kun­den, ihre Mit­ar­bei­ter, ihre sons­ti­gen Sta­ke­hol­der an Inter­es­sen, an Pro­ble­men, an für sie rele­van­ten The­men haben. Mit­tels des Ein­sat­zes von Pilot­pro­jek­ten soll­te sicher­ge­stellt wer­den, dass einer­seits die Stra­te­gie­ent­wick­lung auf einer fes­ten und mit Daten und Fak­ten abge­si­cher­ten Basis steht und dass ande­rer­seits die inter­nen Sta­ke­hol­der eben­falls eng in den Pro­zess mit­ein­ge­bun­den bzw. zumin­dest aus­führ­lich infor­miert sind.

Pha­se 2: Presence
Im 2. Schritt ste­cken Unter­neh­men ver­stärkt ihre „Pre­sence“ ab; sie zei­gen sich in den digi­ta­len Medi­en. An der Stel­le soll­ten bereits die ers­ten Mess­zah­len defi­niert wer­den. Im 3. Schritt „Enga­ge­ment“ wird über einen kon­ti­nu­ier­li­chen Dia­log eine Bezie­hung zu den Sta­ke­hol­dern auf­ge­baut und durch regel­mä­ßi­ge Inter­ak­tio­nen ver­tieft. Unter­neh­men zei­gen folg­lich nach außen, dass ihnen die Bezie­hung wich­tig ist. Sie inves­tie­ren aus­rei­chen­de Res­sour­cen, um ihren Ansprü­chen gerecht zu wer­den – nach innen wie nach außen. Sie füh­ren Dia­lo­ge, lie­fern Sup­port, zei­gen Ein­satz und för­dern zudem das Enga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter durch den Ein­satz eige­ner unter­neh­mens­wei­ter Netzwerke.

Stu­fe 3: Formalized
Die Stu­fe „For­ma­li­zed“ ist eng ver­bun­den mit dem Begriff der „Cor­po­ra­te Gover­nan­ce“. In der Pha­se sind ent­lang der eige­nen Stra­te­gie nicht nur kla­re Geschäfts­zie­le zu defi­nie­ren und stän­dig zu über­prü­fen. Auch die Lei­tung der Orga­ni­sa­ti­on soll­te fest hin­ter dem Enga­ge­ment ste­hen. Jeg­li­che Akti­vi­tät ist vor der Imple­men­tie­rung mit den wei­te­ren Unter­neh­mens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten eng zu ver­net­zen. Zudem muss sich die Orga­ni­sa­ti­on auf Kri­sen und Rück­schlä­ge vor­be­rei­ten, indem sie sich gut ver­ständ­li­che und stän­dig über­prüf­te Kri­sen­re­ak­ti­ons­plä­ne für den Ernst­fall zulegt.

Stu­fe 4+5: Stra­te­gic + Converged
In der dar­auf fol­gen­den fünf­ten Stu­fe „Stra­te­gic“ wer­den die digi­ta­len Akti­vi­tä­ten ver­stärkt in die ein­zel­nen Unter­neh­mens­be­rei­che inte­griert. Sie bekom­men höhe­re Sicht­bar­keit, da sie deut­li­che Aus­wir­kun­gen auf die Geschäfts­zie­le bzw. die Geschäfts­aus­rich­tung haben. Das Unter­neh­men ist auf dem Weg, ein „Social Busi­ness“ zu wer­den, was in der End­stu­fe „Con­ver­ged“ schluss­end­lich erreicht ist. Zu dem Moment haben Orga­ni­sa­tio­nen ihre Social Media und sons­ti­gen digi­ta­len Akti­vi­tä­ten mit der Unter­neh­mens­stra­te­gie ver­schmol­zen, ist die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on inklu­si­ve der diver­sen digi­ta­len Akti­vi­tä­ten nicht nur in allen Unter­neh­mens­be­rei­chen inte­griert: Sie wird auch von allen Betei­lig­ten gelebt.

Fazit: Unab­hän­gig von der Anzahl der Stu­fen stellt der Pro­zess hohe Her­aus­for­de­run­gen an die Wei­ter­ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur. Dies lässt sich bei­spiels­wei­se aus der „2014 Sta­te of Digi­tal Trans­for­ma­ti­on Sur­vey“ der Alti­me­ter Group gut her­aus­le­sen. 63 Pro­zent der Befrag­ten bezeich­ne­ten dar­in die Ver­än­de­rung der Unter­neh­mens­kul­tur („Chan­ging com­pa­ny cul­tu­re“) als die wich­tigs­te Her­aus­for­de­rung, um den Weg der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on voll­zie­hen zu können.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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