NEU IM BUCHREGAL: „DIE DIGITALE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE“ RELOADED.

NEU IM BUCHREGAL: „DIE DIGITALE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE“ RELOADED.

Vor weni­gen Tagen ist mein Buch „Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie“ in 2. Auf­la­ge erschie­nen. Als Pra­xis-Leit­fa­den soll es Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Agen­tu­ren hel­fen, den eige­nen Weg in die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­welt zu fin­den. Sie sol­len damit eine ganz­heit­li­che Stra­te­gie ent­wi­ckeln kön­nen und die­se mit ihren bis­he­ri­gen Akti­vi­tä­ten ver­net­zen. Denn die Her­aus­for­de­run­gen, vor der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­leu­te der­zeit ste­hen, sind enorm. Schließ­lich gibt es kaum eine Bran­che, deren Wir­ken von den digi­ta­len Medi­en so stark erfasst wur­de, wie die Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on.

Digi­ta­li­sie­rung, Glo­ba­li­sie­rung, Genera­ti­ons­kon­flikt bei der Medi­en­nut­zung, gestärk­te Social Media Macht und begin­nen­des Mes­sen­ger Zeit­al­ter, neue Influ­en­cer und Mar­ken­bot­schaf­ter – und dies vor dem Hin­ter­grund der aktu­el­len Kri­se: Unse­re digi­ta­len Zei­ten lie­fern Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­na­gern enor­me Auf­ga­ben in der Anspra­che und im Aus­tausch mit rele­van­ten Sta­ke­hol­dern. Und dies gilt intern wie extern.

Dabei haben sich die Vor­aus­set­zun­gen für eine erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­nes­wegs grund­le­gend ver­än­dert. Nur müs­sen vie­le bis­he­ri­ge Ver­hal­tens­re­geln und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­ma­te hin­ter­fragt und neu auf­ge­setzt wer­den. Außer­dem muss viel­fach die bis­he­ri­ge Funk­ti­on eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ments inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on hin­ter­fragt wer­den, wor­aus sich vie­le Fra­gen für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter erge­ben:

  • Die Gegen­über­stel­lung von »klas­si­scher«, her­kömm­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on und »moder­ner«, digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on als Gegen­sät­ze bringt nie­man­den wei­ter. Viel­mehr müs­sen wir die Kom­mu­ni­ka­ti­on den ver­än­der­ten Chan­cen und Risi­ken in digi­ta­len Zei­ten anpas­sen und bei­de Sei­ten zu eng umschlun­ge­nen Part­nern machen. Doch wie geht dies kon­kret?
  • Die Rich­tung der Kom­mu­ni­ka­ti­on hat sich stark ver­än­dert: Gab es frü­her vor allem die klas­si­sche One-to-Many-Rich­tung der Mas­sen­me­di­en und PR- und Wer­be­wir­kung, ist heu­te jeder Nut­zer, jedes Unter­neh­men, jede Insti­tu­ti­on gleich­zei­tig Pro­du­zent und Kon­su­ment, Sen­de­rin und Emp­fän­ge­rin. Damit muss ich als Orga­ni­sa­ti­on umge­hen. Doch in wel­cher Form kann ich sol­che “Pro­su­mer” intern wie extern für mich nut­zen?
  • Neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tu­ren und Tech­no­lo­gien sind kein Garant dafür, dass die Bezie­hun­gen mit Sta­ke­hol­dern künf­tig kon­struk­ti­ver wer­den. Wie las­sen sich auch die wei­ter­hin star­ken tra­di­tio­nel­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge berück­sich­ti­gen. Und gleich­zei­tig die neu­en Dia­log­in­stru­men­te in Kom­bi­na­ti­on mit den ver­füg­ba­ren Daten – Stich­wort Big Data – nut­zen, um eine immer dis­rup­ti­ve­re Öffent­lich­keit anzu­spre­chen?
  • Ver­än­de­run­gen in digi­ta­len Zei­ten sind kei­ne rei­ne Auf­ga­be für die Kom­mu­ni­ka­ti­ons- oder gar IT-Abtei­lung. Viel­mehr füh­ren sol­che Chan­ge-Pro­zes­se tief in die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein. Was muss dort im Innen­le­ben gesche­hen – Stich­wort Digi­tal Rea­di­ness –, damit Füh­rung und Team die wirk­li­chen Ver­än­de­run­gen aner­ken­nen, mit­tra­gen und aktiv mit­ge­stal­ten?
  • Stra­te­gien spie­len in der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che schon immer eine zen­tra­le Rol­le. Sie sind die Basis für jede geplan­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Müs­sen die­se im digi­ta­len Zeit­al­ter kom­plett neu gedreht wer­den? Und alle Model­le ange­passt wer­den? Oder was ver­än­dert sich wirk­lich?

EIN BUCH ALS PRAXIS-WEGWEISER.

Auch in sei­ner 2. Auf­la­ge gehe ich in die­sem Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie” auf die Suche nach pas­sen­den Ant­wor­ten. Schritt für Schritt zei­ge ich in die­sem Pra­xis­leit­fa­den auf, wie eine ganz­heit­li­che Stra­te­gie zu ent­wi­ckeln und mit bis­he­ri­gen Akti­vi­tä­ten zu ver­knüp­fen ist. Dabei ist das Buch zwei­ge­teilt, wie bereits das Inhalts­ver­zeich­nis auf­zeigt, das sich hier her­un­ter­la­den lässt.

Wäh­rend der ers­te Teil auf die grund­le­gen­den Ver­än­de­run­gen – die Eman­zi­pa­ti­on der Nut­zer, die ver­än­der­te digi­ta­le Gesell­schaft, die Her­aus­for­de­run­gen für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter sowie die not­wen­di­gen Chan­ge-Pro­zes­se auf Füh­rungs­ebe­ne, im Inne­ren der Orga­ni­sa­ti­on und in der Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­geht, lie­fert der zwei­te Teil des Buches ein Rezept für die schritt­wei­se Ent­wick­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie: Von der Ist-Ana­ly­se, über den stra­te­gi­schen Part bis zur Con­tent-Stra­te­gie und Eva­lua­ti­on. Dabei geht es weni­ger um Social Media, um digi­ta­le Medi­en oder aus­ge­wähl­te Platt­for­men: Viel­mehr steht die Fra­ge im Zen­trum, wie sich klas­si­sche und digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on mit­tels neu­er Denk­wei­sen, erwei­ter­ter Instru­men­te und inte­grier­ter Ansät­ze ver­net­zen las­sen.

Domi­nik Rui­sin­ger: Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Ein Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Agen­tu­ren. Wei­te­re Infos zum Buch fin­den sich auch hier.

Anhand zahl­rei­cher Case Stu­dies aus unter­schied­li­chen Bran­chen wer­den Vor­aus­set­zun­gen und Erfolgs­fak­to­ren defi­niert, exis­tie­ren­de Wider­stän­de und Hin­der­nis­se benannt, kon­kre­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen und Umset­zungs-Tipps gelie­fert. In 12 Gast­bei­trä­gen berich­ten Exper­tin­nen und Exper­ten aus Groß­un­ter­neh­men, aus dem Mit­tel­stand und der Wis­sen­schaft über ihre eige­nen Erfah­run­gen und beleuch­ten wich­ti­ge Ein­zel­aspek­te wie Digi­tal Lea­ders­hip, Con­tent-Stra­te­gien, inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on, Social Col­la­bo­ra­ti­on oder stra­te­gi­sche Influ­en­cer-Kom­mu­ni­ka­ti­on.

Die Gast­au­torin­nen und ‑autoren und ihre Bei­trä­ge für mein Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie”.

GRUNDPFEILER EINER STRATEGIE BLEIBEN BESTEHEN.

Zurück zur zen­tra­len Fra­ge: Wie soll­ten Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen nun ihre digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie ent­wi­ckeln? Die – etwas beru­hi­gen­de – Aus­sa­ge: Es geht nicht dar­um, die Grund­pfei­ler bis­he­ri­ger Kom­mu­ni­ka­ti­on völ­lig ein­zu­rei­ßen. Bestehen­des muss viel­mehr dem digi­ta­len Wan­del ange­passt wer­den, aber auch neu­es hin­zu­ge­führt wer­den, um dem bis­her Alten ein moder­nes Gewand anzu­zie­hen. Und genau zu die­sem Gewand-Wech­sel in digi­ta­len Zei­ten will die­ser Weg­wei­ser einen klei­nen Bei­trag leis­ten. Ob dies gelingt? Ich hof­fe es.

Viel Spaß jetzt mit mei­nem frisch über­ar­bei­te­ten Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie”! Und bei Rück­fra­gen? Oder bei Inter­es­se an einem Rezen­si­ons­ex­em­plar Bit­te ein­fach mel­den!

Digi­ta­les Wis­sen (15): Erfolgs­fak­to­ren einer Social Busi­ness Stra­te­gie

Digi­ta­les Wis­sen (15): Erfolgs­fak­to­ren einer Social Busi­ness Stra­te­gie

Zum Abschluss mei­ner klei­nen 15-tei­li­gen Serie zum “Digi­ta­len Wis­sen” möch­te ich auf ein Buch ein­ge­hen, das die bei­den Alti­me­ter-Kol­le­gen Char­le­ne Li und Bri­an Solis bereits im Jah­re 2013 publi­ziert haben und er eng in Zusam­men­hang mit mei­nem letz­ten Blog-Post zum Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess steht. Bis heu­te ist es hoch span­nend zu lesen, gera­de wenn es um eine Digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons- oder Busi­ness-Stra­te­gie geht.

7 Success Factors of Social Business Strategy by Brian Solis and Charlene Li.

Abb. 7 Suc­cess Fac­tors of Social Busi­ness Stra­te­gy by Bri­an Solis and Char­le­ne Li; flickr​.com/​p​h​o​t​o​s​/​b​r​i​a​n​s​o​l​i​s​/​1​7​0​4​4​0​1​1​632

The Seven Suc­cess Fac­tors of Social Busi­ness Stra­te­gy“ heißt das Buch vom Mit­te 2013. Die fol­gen­de Info­gra­fik (sie­he Abb.) aus dem Buch lie­fert bis heu­te eine gute Road­map und einen Ori­en­tie­rungs­leit­fa­den bei der Stra­te­gie-Ent­wick­lung. In sei­nem Blog-Bei­trag schreibt Bri­an Solis über den „phi­lo­so­phi­schen“ Ansatz: „A social busi­ness is not a mar­ke­ting stra­te­gy or a tech­no­lo­gy road­map but rather a way or phi­lo­so­phy of how busi­ness could be done dif­fer­ent­ly (…) in a much more human man­ner.

Auch wenn sich die 7 Erfolgs­fak­to­ren auf eine Social Busi­ness Stra­te­gie bezie­hen, so hel­fen sie als Leit­fa­den bei der Ent­wick­lung einer ganz­heit­li­chen digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Aus die­sem Grund macht es Sinn, einen Blick auf die in der Info­gra­fik ange­zeig­ten, im Blog beschrie­be­nen und hier über­setz­ten Fak­to­ren zu wer­fen.

  1. Defi­nie­ren Sie über­ge­ord­ne­te Busi­ness-Zie­le: Sie kön­nen kei­ne Stra­te­gie an Ihren Busi­ness-Zie­len aus­rich­ten, wenn Sie kei­ne kla­ren und damit mess- und über­prüf­ba­ren Zie­le haben.
  2. Ach­ten Sie auf eine lang­fris­ti­ge Visi­on: Sie müs­sen Ihre Visi­on klar und lei­den­schaft­lich kom­mu­ni­zie­ren, wenn Sie Ihr Team über­zeu­gen wol­len, sich voll für Ihre Social Stra­te­gy ein­zu­set­zen. Und des­sen voll­stän­di­gen Sup­port wer­den Sie benö­ti­gen.
  3. Sichern Sie sich die Unter­stüt­zung der Unter­neh­mens­füh­rung: Wenn Sie wirk­lich auf Ihr Busi­ness Ein­fluss neh­men wol­len – und der Moment wird kom­men –, spä­tes­tens dann benö­ti­gen Sie die Rücken­de­ckung und die Unter­stüt­zung der wich­tigs­ten Füh­rungs­per­so­nen.
  4. Defi­nie­ren Sie die stra­te­gi­sche Road­map: Selbst wenn Sie schon Ihre Busi­ness-Zie­le ken­nen und eine kla­re Visi­on haben, müs­sen Sie Ihren Weg dort­hin genau pla­nen – was Sie errei­chen und was Sie ver­mei­den wol­len.
  5. Eta­blie­ren Sie Gover­nan­ce und Gui­de­li­nes: Wer ist für die Umset­zung der Stra­te­gie ver­ant­wort­lich? Wie wer­den die Inhal­te koor­di­niert? Wie ist das Zuhö­ren und Reagie­ren auf Kun­den­an­fra­gen orga­ni­siert? Wenn Sie die Fra­gen klar beant­wor­ten und sich dar­an hal­ten, dann hilft Ihnen dies, mehr Zeit für Ihre Wachs­tums­stra­te­gie zu ver­wen­den, ohne sich zu ver­lie­ren.
  6. Sichern Sie Mit­ar­bei­ter, Res­sour­cen und Gel­der: In einem frü­hen Sta­di­um kann die Social Media Kam­pa­gne noch zu einer Agen­tur out­ge­sourct sein. Gleich­zei­tig soll­ten Sie inner­halb Ihres Unter­neh­mens inter­ne Res­sour­cen auf­bau­en und wei­ter­ent­wi­ckeln, um Ihr Unter­neh­men auf ein höhe­res Niveau zu heben, gera­de wenn der Social Pro­zess und Ihr Busi­ness wächst.
  7. Inves­tie­ren Sie stra­te­gisch in Tech­no­lo­gie: Wider­ste­hen Sie der Ver­su­chung, immer nach den neu­es­ten Tech­no­lo­gien zu suchen, bevor Sie einen lang­fris­ti­gen Stra­te­gie­plan haben. War­ten Sie mit den grö­ße­ren tech­no­lo­gi­schen Invest­ments bis zu dem Moment, wenn Sie einen stra­te­gi­schen Plan und eine kla­re Visi­on aus­ge­ar­bei­tet haben.

Gera­de der letz­te Punkt ist mit ent­schei­dend: Kei­ne vor­schnel­le Kon­zen­tra­ti­on auf Tools und Instru­men­te oder Tech­no­lo­gien. Statt­des­sen muss zuerst ein Stra­te­gie-Plan ent­wi­ckelt wer­den, bevor man sich mit den Instru­men­ten beschäf­ti­gen kann, die den Gedan­ken des Pla­nes nach innen wie nach außen wei­ter­tra­gen sol­len bezie­hungs­wei­se zu imple­men­tie­ren hel­fen. So schreibt Solis abschlie­ßend in sei­nem Blog: „It’s not so much about the ter­mi­no­lo­gy as much as it’s about your inten­ti­ons, the expec­ta­ti­ons of your con­nec­ted cus­to­mers and employees, and how you impro­ve con­nec­tions, con­ver­sa­ti­ons, and expe­ri­en­ces to grow your busi­ness and the value of the brand.“

Ach übri­gens: Wer jetzt noch mehr Wis­sen von mir haben will, der darf sich ger­ne direkt bei mir mel­den. Also bis bald!

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­se 15 „Aus­flü­ge“ ent­stam­men mei­nem Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (14): Der Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess

Digi­ta­les Wis­sen (14): Der Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess

Ende des Jah­res 2012 hat­te die Alti­me­ter Group 700 Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gen von Orga­ni­sa­tio­nen nach ihrem Stand bei der Inte­gra­ti­on von Social Media in die Unter­neh­mens­pro­zes­se befragt. Auf Basis der Ergeb­nis­se erstell­te sie einen Stu­di­en­be­richt mit dem Titel „The Evo­lu­ti­on of Social Busi­ness: Six Sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on“. Selbst wenn er heu­te bereits ein paar Jah­re alt ist, sind die Ergeb­nis­se für jeden Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess noch immer durch­aus lesens­wert und nach­voll­zieh­bar. Dies ist auch vor dem Hin­ter­grund zu sehen, dass im Durch­schnitt US-ame­ri­ka­ni­sche Unter­neh­men den deut­schen bei dem Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zess ein paar Jah­re vor­aus sind.

Six Stages of Social Business Transformation

Six Sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on by Alti­me­ter Group, 2013

In dem Bericht ver­deut­li­chen die Stu­di­en­au­toren und Alti­me­ter-Group-Kol­le­gen, Char­le­ne Li und Bri­an Solis, wel­che sechs Stu­fen eine Orga­ni­sa­ti­on inner­halb des Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zes­ses durch­lau­fen muss, um wirk­lich „social“ zu wer­den. Dabei las­sen sich die im Fol­gen­den beschrie­be­nen Stu­fen durch­aus auf die gesam­te digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on sowie auf die Imple­men­tie­rung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie über­tra­gen.

In sei­nem Blog-Bei­trag zur Gra­fik beschreibt Bri­an Solis klar die stu­fen­wei­se Vor­ge­hens­wei­se, die hier wie­der­ge­ge­ben und inter­pre­tiert wird.

Pha­se 1: Plan­ning
Zu Anfang eines Pro­zes­ses muss her­aus­ge­fun­den wer­den, wie Kun­den und Part­ner die digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le nut­zen. Unter­neh­men müs­sen in die­ser „Plan­ning“-Pha­se vor allem zuhö­ren ler­nen, was ihre Kun­den, ihre Mit­ar­bei­ter, ihre sons­ti­gen Sta­ke­hol­der an Inter­es­sen, an Pro­ble­men, an für sie rele­van­ten The­men haben. Mit­tels des Ein­sat­zes von Pilot­pro­jek­ten soll­te sicher­ge­stellt wer­den, dass einer­seits die Stra­te­gie­ent­wick­lung auf einer fes­ten und mit Daten und Fak­ten abge­si­cher­ten Basis steht und dass ande­rer­seits die inter­nen Sta­ke­hol­der eben­falls eng in den Pro­zess mit­ein­ge­bun­den bzw. zumin­dest aus­führ­lich infor­miert sind.

Pha­se 2: Pre­sence
Im 2. Schritt ste­cken Unter­neh­men ver­stärkt ihre „Pre­sence“ ab; sie zei­gen sich in den digi­ta­len Medi­en. An der Stel­le soll­ten bereits die ers­ten Mess­zah­len defi­niert wer­den. Im 3. Schritt „Enga­ge­ment“ wird über einen kon­ti­nu­ier­li­chen Dia­log eine Bezie­hung zu den Sta­ke­hol­dern auf­ge­baut und durch regel­mä­ßi­ge Inter­ak­tio­nen ver­tieft. Unter­neh­men zei­gen folg­lich nach außen, dass ihnen die Bezie­hung wich­tig ist. Sie inves­tie­ren aus­rei­chen­de Res­sour­cen, um ihren Ansprü­chen gerecht zu wer­den – nach innen wie nach außen. Sie füh­ren Dia­lo­ge, lie­fern Sup­port, zei­gen Ein­satz und för­dern zudem das Enga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter durch den Ein­satz eige­ner unter­neh­mens­wei­ter Netz­wer­ke.

Stu­fe 3: For­ma­li­zed
Die Stu­fe „For­ma­li­zed“ ist eng ver­bun­den mit dem Begriff der „Cor­po­ra­te Gover­nan­ce“. In der Pha­se sind ent­lang der eige­nen Stra­te­gie nicht nur kla­re Geschäfts­zie­le zu defi­nie­ren und stän­dig zu über­prü­fen. Auch die Lei­tung der Orga­ni­sa­ti­on soll­te fest hin­ter dem Enga­ge­ment ste­hen. Jeg­li­che Akti­vi­tät ist vor der Imple­men­tie­rung mit den wei­te­ren Unter­neh­mens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten eng zu ver­net­zen. Zudem muss sich die Orga­ni­sa­ti­on auf Kri­sen und Rück­schlä­ge vor­be­rei­ten, indem sie sich gut ver­ständ­li­che und stän­dig über­prüf­te Kri­sen­re­ak­ti­ons­plä­ne für den Ernst­fall zulegt.

Stu­fe 4+5: Stra­te­gic + Con­ver­ged
In der dar­auf fol­gen­den fünf­ten Stu­fe „Stra­te­gic“ wer­den die digi­ta­len Akti­vi­tä­ten ver­stärkt in die ein­zel­nen Unter­neh­mens­be­rei­che inte­griert. Sie bekom­men höhe­re Sicht­bar­keit, da sie deut­li­che Aus­wir­kun­gen auf die Geschäfts­zie­le bzw. die Geschäfts­aus­rich­tung haben. Das Unter­neh­men ist auf dem Weg, ein „Social Busi­ness“ zu wer­den, was in der End­stu­fe „Con­ver­ged“ schluss­end­lich erreicht ist. Zu dem Moment haben Orga­ni­sa­tio­nen ihre Social Media und sons­ti­gen digi­ta­len Akti­vi­tä­ten mit der Unter­neh­mens­stra­te­gie ver­schmol­zen, ist die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on inklu­si­ve der diver­sen digi­ta­len Akti­vi­tä­ten nicht nur in allen Unter­neh­mens­be­rei­chen inte­griert: Sie wird auch von allen Betei­lig­ten gelebt.

Fazit: Unab­hän­gig von der Anzahl der Stu­fen stellt der Pro­zess hohe Her­aus­for­de­run­gen an die Wei­ter­ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur. Dies lässt sich bei­spiels­wei­se aus der „2014 Sta­te of Digi­tal Trans­for­ma­ti­on Sur­vey“ der Alti­me­ter Group gut her­aus­le­sen. 63 Pro­zent der Befrag­ten bezeich­ne­ten dar­in die Ver­än­de­rung der Unter­neh­mens­kul­tur („Chan­ging com­pa­ny cul­tu­re“) als die wich­tigs­te Her­aus­for­de­rung, um den Weg der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on voll­zie­hen zu kön­nen.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (13): Bri­an Solis for­dert Busi­ness Case statt Kanal-Stra­te­gie

Digi­ta­les Wis­sen (13): Bri­an Solis for­dert Busi­ness Case statt Kanal-Stra­te­gie

In mei­nem Stra­te­gie-Work­shops oder Online-Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Semi­na­ren erle­be ich immer wie­der, dass sich die Teil­neh­mer bei Übungs­auf­ga­ben sofort auf die Instru­men­te stür­zen und statt­des­sen die Stra­te­gie mit Ziel­for­mu­lie­rung und Ziel­grup­pen-Defi­ni­ti­on etwas in den Hin­ter­grund gerät. Dies ist ein gewal­ti­ges Pro­blem. Denn bei jeder Stra­te­gie, bei jeder Kon­zep­ti­on – ob klas­sisch, online, social, inte­griert oder was auch immer – soll­te stets gel­ten: Erst die Stra­te­gie, dann die Kanä­le und Instru­men­te.

War­um jeder sei­ne Unter­neh­mens-Den­ke über die Kanal-Den­ke heben soll­te, lässt sich in dem hoch span­nen­den 4‑minütigen Video mit dem Digi­tal Busi­ness-Vor­den­ker Bri­an Solis gut nach­voll­zie­hen, selbst wenn das Video bereits eini­ge Jah­re alt ist.

Der US-Ame­ri­ka­ner macht in sei­nem State­ment deut­lich, dass Orga­ni­sa­tio­nen kei­ne Twit­ter- oder ähn­li­che Kanal-Stra­te­gie benö­ti­gen oder damit Erfolg haben könn­ten; Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen müs­sen dar­aus viel­mehr einen Busi­ness Case ent­wi­ckeln: Einen Busi­ness Case, der deut­lich macht, wel­che Unter­neh­mens­zie­le solch ein digi­ta­les Instru­men­ta­ri­um för­dern oder unter­stüt­zen könn­te; einen Busi­ness Case, der jedes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­stru­ment immer an ein Unter­neh­mens­ziel kop­pelt; und einen Busi­ness Case, der Unter­neh­mens­lei­ter zu einem Umden­ken beim Ein­pla­nen der digi­ta­len Etats brin­gen wird.

Fazit: Bis heu­te Prä­di­kat sehens- und hörens­wert. Also anse­hen!

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser kur­ze „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (12): Das Modell der POST-Stra­te­gy

Digi­ta­les Wis­sen (12): Das Modell der POST-Stra­te­gy

Die POST-Stra­te­gy stellt ein her­vor­ra­gen­des Frame­work zur Erstel­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie dar. Eine genaue Bestim­mung der Ziel­grup­pen (Peop­le), die exak­te Defi­ni­ti­on der Zie­le (Objec­ti­ves), eine an die Busi­ness-Vor­ga­ben ange­pass­te Stra­te­gie (Stra­te­gy), bis hin zur tech­no­lo­gi­schen Umset­zung (Tech­no­lo­gy) – die­ser Ablauf wird als soge­nann­te POST-Metho­de bezeich­net. Doch um sich damit aus­ein­an­der zu set­zen, macht es Sinn, sich zuerst mit dem Phä­no­men Ground­s­well kom­pakt zu beschäf­ti­gen.

Das Phä­no­men Ground­s­well

Das Buch „Ground­s­well“ gehört zu den Klas­si­kern zum Ein­stieg in Stra­te­gie und digi­ta­le Medi­en. Ver­öf­fent­licht im Jah­re 2008 – die erwei­ter­te Ver­si­on erschien 2011 – von Char­le­ne Li, Grün­de­rin der Alti­me­ter Group, und Josh Bern­off, damals bei For­res­ter Rese­arch, zähl­te es zu den ers­ten Büchern, die sich gezielt mit den Ver­än­de­run­gen durch Social Tech­no­lo­gies aus­ein­an­der­setz­ten. Es ver­such­te Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen auf­zu­zei­gen, wie sie die digi­ta­le Chan­ce für sich nut­zen kön­nen.

Charlene Li, Josh Bernoff: Groundswell. POST-Strategy

Char­le­ne Li, Josh Bern­off: Ground­s­well. Win­ning in a world trans­for­med by social tech­no­lo­gies, Expan­ded and Revi­sed Edi­ti­on, 2011.

Mit dem Begriff „Ground­s­well“ bezeich­ne­ten die bei­den Autoren ein Phä­no­men, das sich vor allem durch das Social Web ent­wi­ckelt hat­te: Den „social trend in which peop­le use tech­no­lo­gies to get the things they need from each other, rather than from tra­di­tio­nal insti­tu­ti­ons like cor­po­ra­ti­ons“. Um dies zu ver­ste­hen, genügt ein kur­zer Blick zurück: In den Urzei­ten des Inter­nets waren Unter­neh­men allei­ni­ger Herr der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Sie bestimm­ten mit ihren Push-domi­nier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten, wel­che Inhal­te ihre Ziel­grup­pen erhiel­ten. Spä­tes­tens mit dem Social Web hat sich dies deut­lich ver­än­dert. The­ma­tisch ver­bun­den, beein­flus­sen sich die Nut­zer gegen­sei­tig, weil sie sich ver­trau­en. Gera­de die Kom­bi­na­ti­on aus neu­er Tech­no­lo­gie, aus dem Ver­net­zungs­wunsch der Men­schen sowie aus einer immer stär­ker auf­ge­kom­me­nen Digi­tal-Wirt­schaft hat eine neue Ära geschaf­fen. Die­ses extrem schnell wach­sen­de Phä­no­men bezeich­nen Li und Bern­off als „Ground­s­well“.

In ihrem Buch war­nen die Autoren Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen davor, sich nur auf die Tech­no­lo­gie allein zu fokus­sie­ren. Denn so mäch­tig und kräf­tig sie auch sei, „the tech­no­lo­gy is just an enab­ler. It’s the tech­no­lo­gy in the hands of almost-always-con­nec­ted peop­le that makes it so power­ful“, schrei­ben sie. Laut Li und Bern­off benö­tigt also die Tech­no­lo­gie erst die sozia­len, ver­trau­ens­vol­len Bezie­hun­gen zwi­schen den Sta­ke­hol­dern einer Orga­ni­sa­ti­on, um ihre wirk­li­che Macht aus­üben zu kön­nen. Sie schla­gen Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen einen stra­te­gi­schen, 4‑stufigen Pla­nungs­pro­zess vor, um den Ground­s­well-Trend für sich nut­zen zu kön­nen. Ihr stra­te­gi­scher Ansatz wird als POST-Frame­work ver­stan­den und im kom­men­den Unter­ka­pi­tel vor­ge­stellt.

Peop­le. Objec­ti­ves. Stra­te­gy. Tech­no­lo­gy.

Die 4‑stufige POST-Metho­de – Peop­le, Objec­ti­ves, Stra­te­gy, Tech­no­lo­gy – ist ein bis heu­te äußerst hilf­rei­cher Leit­fa­den bei der Ent­wick­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Das Frame­work macht deut­lich, wie wich­tig es ist, gera­de zu Anfang nicht die Tools und die Instru­men­te in den Fokus zu stel­len, son­dern dass nur die Stra­te­gie selbst zum Erfolg füh­ren kann, die wie­der­um bei einer Ziel­grup­pen- und Ziel­be­stim­mung zu begin­nen hat.

In ihrem POST-Frame­work schla­gen Li und Bern­off vor, sich zunächst den Ziel­grup­pen – den „Peop­le“ – zuzu­wen­den, die das Unter­neh­men oder die Insti­tu­ti­on im Auge hat und errei­chen will. Vie­le Stra­te­gien schei­tern schließ­lich dar­an, dass Ziel­grup­pen nicht kor­rekt bestimmt oder falsch ein­ge­schätzt wer­den. Statt­des­sen bil­det deren detail­lier­te Ana­ly­se die Basis für die spä­te­re Wahl der geeig­ne­ten Platt­for­men. Beson­de­res Augen­merk soll­te dar­auf gelegt wer­den, ob und wenn ja, wie inten­siv die Ziel­grup­pen die tech­no­lo­gi­schen Medi­en nut­zen.

6 sozio-tech­no­gra­fi­sche Nut­zer­ty­pen
Für Li und Bern­off geht es dar­um, die Nut­zer nach einem sozio-tech­no­gra­phi­schen Pro­fil anhand ihres tech­no­lo­gi­schen Invol­ve­ments zu klas­si­fi­zie­ren und ent­lang ihres Enga­ge­ments soge­nann­te Social Tech­no­gra­phics Pro­fi­le zu erstel­len. Mit ihrer Hil­fe las­sen sich kon­kre­te Aus­sa­gen über das Nut­zer­ver­hal­ten ins­be­son­de­re in den sozia­len Medi­en machen. Als Basis für ihre Social Tech­no­gra­phics Pro­fi­le dien­te eine Unter­su­chung aus dem Jah­re 2006, zu der For­res­ter knapp 4.500 US-Erwach­se­ne und gut 4.500 US-Jugend­li­che zu ihrer Tech­no­lo­gie­nut­zung befragt hat­te.

Grund­sätz­lich gibt es 6 unter­schied­li­che Nut­zer­ty­pen. Die­sen las­sen sich die Ziel­grup­pen nach ihrem jewei­li­gen Akti­vi­täts­grad zutei­len. Dabei erhöht sich der tech­no­lo­gi­sche Akti­vi­täts­grad und damit das Invol­ve­ment der Nut­zer pro Spros­se von oben nach oben stu­fen­wei­se. Wäh­rend ganz unten die inak­ti­ven Inter­net-Nut­zer ste­hen, thro­nen am obe­ren Ende der Lei­ter die Grup­pe der aktivs­ten Nut­zer, der Con­tent-Schöp­fer, die als Krea­ti­ve bezeich­net wer­den. Durch die visu­el­le Anord­nung der Grup­pen auf die­ser Lei­ter, spricht man heu­te von einer „Ziel­grup­pen-Lei­ter“.

Heu­te hilft die Vor­ge­hens­wei­se über die sozio­tech­no­gra­fi­schen Pro­fi­le beson­ders dann, wenn die digi­ta­le Affi­ni­tät der eige­nen Ziel­grup­pe genau­er über­prüft wer­den soll. So lässt sich ein­schät­zen, wie aktiv die eige­nen Ziel­grup­pen im Netz sind, wel­che und in wel­cher Inten­si­tät sie Social Media Platt­for­men und Fach-Com­mu­nities nut­zen und vor allem auch wie sie sich dort ver­hal­ten: Als eher pas­si­ve Beob­ach­ter oder krea­ti­ve Kom­men­ta­to­ren, als schar­fe Kri­ti­ker oder wohl­wol­len­de Beglei­ter. Über die Beob­ach­tun­gen kön­nen Unter­neh­men fest­stel­len, in wel­cher Tona­li­tät über die Bran­che gespro­chen wird, wie die eige­nen Pro­duk­te und Ser­vices gese­hen wer­den und wo die Mar­ke im Ver­gleich zu den Mit­be­wer­bern steht.

Objec­ti­ves: Ground­s­well-Zie­le im Blick

Nach­dem mit der vor­he­ri­gen Ana­ly­se die Ziel­grup­pen nach ihrer digi­ta­len Akti­vi­tä­ten geclus­tert wur­den, wer­den im zwei­ten Schritt des POST-Frame­works die eigent­li­chen Zie­le des Unter­neh­mens defi­niert – also die soge­nann­ten „Objec­ti­ves“. Wie in jedem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zept müs­sen die eige­nen Zie­le stets Aus­gangs- und Mit­tel­punkt aller Akti­vi­tä­ten sein.

Im Mit­tel­punkt der zwei­ten Stu­fe der POST-Stra­te­gy steht die Fra­ge, wel­che Art von Bezie­hung das Unter­neh­men mit sei­nen zen­tra­len Ziel­grup­pen errei­chen will bzw. wel­che Rol­le sie im Zusam­men­spiel mit dem Unter­neh­men ein­neh­men. Sol­len sie die Rol­le des pas­si­ven Zuhö­rers und Con­tent-Wahr­neh­mers ein­neh­men? Oder sol­len sie sich aktiv betei­li­gen und bei­spiels­wei­se in die Pro­zes­se als Mul­ti­pli­ka­tor ein­be­zo­gen wer­den? Li und Bern­off unter­schei­den fünf grund­sätz­li­che Ziel­set­zun­gen, die auf den Ground­s­well-Trend abge­stimmt sind und die für den Auf­bau von lang­fris­ti­gen Kun­den­be­zie­hun­gen rele­vant sind. Die­se defi­nier­ten Bau­stei­ne – im Ori­gi­nal Lis­tening, Tal­king, Ener­gi­zing, Sup­por­ting und Embra­cing – rei­chen vom pas­si­ven Zuhö­ren bis zum akti­ven Betei­li­gen. Sie betref­fen:
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  • Zuhö­ren =Moni­to­ring der Gesprä­che der Sta­ke­hol­der
  • Mit­tei­len =Teil­nah­me und Initi­ie­rung von Gesprä­chen mit Sta­ke­hol­dern
  • Anre­gen = Iden­ti­fi­ka­ti­on und Moti­va­ti­on von Kun­den und Mar­ken­fans zu Mul­ti­pli­ka­to­ren
  • Unter­stüt­zen = För­de­rung der Kol­la­bo­ra­ti­on durch sozia­le Tech­no­lo­gien
  • Ein­be­zie­hen = Inte­gra­ti­on von Kun­den in Unter­neh­mens­pro­zes­se

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Die 5 Stu­fen sind durch­aus hier­ar­chisch zu ver­ste­hen: Unter­neh­men soll­ten zunächst ihrer Ziel­grup­pe zuhö­ren, um zu ver­ste­hen, wel­che Gesprä­che geführt wer­den, wie dort gespro­chen wird, wel­che The­men in den Gesprä­chen rele­vant sind. Auf die­se Wei­se kön­nen sie sich ein Bild vom Ver­hal­ten ihrer Ziel­grup­pen in den digi­ta­len Medi­en machen. Dies lässt sich bereits über ein instal­lier­tes Moni­to­ring ermög­li­chen. Im nächs­ten Schritt soll­te das Unter­neh­men damit begin­nen, sich trans­pa­rent in die Gesprä­che ein­zu­mi­schen und in einen offe­nen und ehr­li­chen Dia­log mit den bestehen­den oder poten­zi­el­len Ziel­grup­pen zu tre­ten.

Ein­bin­dung von Sta­ke­hol­dern
Über die erfolg­ten Gesprä­che soll­te es im drit­ten Schritt gelin­gen, beson­ders begeis­ter­te Kun­den zu iden­ti­fi­zie­ren. Viel­leicht las­sen sich wirk­li­che Mar­ken­fans davon über­zeu­gen, die Bot­schaf­ten selbst in ihre eige­nen Netz­wer­ke wei­ter­zu­tra­gen. In dem dar­auf fol­gen­den Schritt soll­te das Unter­neh­men ver­su­chen, es den Kun­den zu erleich­tern, sich gegen­sei­tig zu unter­stüt­zen. Dies wird heu­te bei­spiels­wei­se in Com­mu­nities oft umge­setzt, wo die Nut­zer die Fra­gen von ande­ren Nut­zern beant­wor­ten – und nicht mehr das Unter­neh­men. Auf die Wei­se kann das Unter­neh­men deut­lich ent­las­tet wer­den – ins­be­son­de­re per­so­nell. Zudem haben oft­mals Nut­zer – sie­he Ground­s­well – eine höhe­re Glaub­wür­dig­keit und Authen­ti­zi­tät bei ande­ren Nut­zern als das Unter­neh­men selbst.

Im letz­ten Schritt steht die akti­ve Betei­li­gung des Kun­den an Auf­ga­ben des Unter­neh­mens, die bis­her intern geleis­tet wur­den – und dies über kol­la­bo­ra­ti­ve Tools. Dabei soll­ten sich Unter­neh­men bewusst sein, dass es inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on und bei­spiels­wei­se zwi­schen Abtei­lun­gen und Ver­ant­wor­tungs­be­rei­chen zu enor­men Ver­än­de­run­gen und Anpas­sun­gen kom­men wird, wenn es sich dem Ground­s­well-Trend öff­net. Folg­lich soll­te das Ziel aus­ge­wählt wer­den, das den bis­he­ri­gen Ziel­set­zun­gen und dem sozio­tech­no­gra­fi­schen Pro­fil der Ziel­grup­pe adäquat ent­spricht.

Stra­te­gy: Die Fra­ge nach dem „wie“

Im drit­ten Schritt geht es um die stra­te­gi­schen Eck­punk­te – und damit um die Fra­ge: Was will ich als Unter­neh­men bei mei­ner Ziel­grup­pe ins­be­son­de­re lang­fris­tig errei­chen; und wel­che Aus­wir­kun­gen hat dies wie­der­um auf mein Unter­neh­men. Die jetzt erstell­te “Stra­te­gy” gibt der Kom­mu­ni­ka­ti­on die Rich­tung vor. Sie bestimmt, wie das Unter­neh­men das Ver­hält­nis zu den Ziel­grup­pen ver­än­dern will – und mit wel­chen Inhal­ten.

Li und Bern­off emp­feh­len, dazu nicht gleich den fina­len Plan zu ent­wi­ckeln bzw. eine fina­le Stra­te­gie aus­zu­ar­bei­ten, son­dern viel­mehr stu­fen­wei­se und wirk­lich Schritt für Schritt vor­zu­ge­hen. Ange­sichts der hohen Dyna­mik gera­de in den Sozia­len Medi­en hilft ein stra­te­gi­scher Plan mehr, der Platz für Ver­än­de­rung beinhal­tet, der sich jeder­zeit anpas­sen und wei­ter­ent­wi­ckeln lässt – ohne das eigent­li­che Ziel aus den Augen zu ver­lie­ren.

Eine wei­te­re Emp­feh­lung betrifft die per­so­nel­len Res­sour­cen. Schließ­lich ist die Imple­men­tie­rung einer sol­chen Stra­te­gie ein wich­ti­ger Pro­zess, der unter­neh­mens­weit Aus­wir­kun­gen hat. So emp­fiehlt es sich, die Ver­ant­wor­tung für den stra­te­gi­schen Ver­än­de­rungs­pro­zess Per­so­nen im Unter­neh­men zu über­ge­ben und zuzu­trau­en, die das adäqua­te und für solch einen Chan­ge Pro­zess not­wen­di­ge Stan­ding inner­halb des Unter­neh­mens haben und die bei­spiels­wei­se bereits heu­te an ande­rer Stel­le stra­te­gi­sche Ver­ant­wor­tung im Unter­neh­men über­nom­men haben.

Tech­no­lo­gy: Die Wahl der Platt­form

Erst jetzt – an 4. Stel­le – wer­den die zur Ziel- und Ziel­grup­pen­er­rei­chung geeig­ne­ten “Tech­no­lo­gies” erör­tert und final defi­niert. Also die Fra­ge: Über wel­che Platt­for­men las­sen sich Zie­le bei den gewünsch­ten Ziel­grup­pen errei­chen. Die fina­le Wahl der digi­ta­len Platt­for­men basiert auf den for­mu­lier­ten Zie­len, dem Bewe­gungs­raum der Ziel­grup­pen und der anzu­stre­ben­den Stra­te­gie. Die Rei­hen­fol­ge macht auch hier wie­der deut­lich: Stra­te­gie vor Tech­no­lo­gien, Tools oder Kanä­len. Schließ­lich ist die Stra­te­gie für den Erfolg letzt­end­lich ent­schei­dend.

Li und Bern­off selbst geben kei­ne kon­kre­ten Emp­feh­lun­gen bezüg­lich der zu nut­zen­den Tech­no­lo­gien. Ihre Hal­tung lässt sich dar­auf zurück­füh­ren, dass sich die Zahl der Platt­for­men und Tools regel­mä­ßig ver­än­dert. Umso mehr kommt es dar­auf an, die Platt­for­men nach Zie­len und Ziel­grup­pen zu prio­ri­sie­ren und die Tech­no­lo­gien vor allem – ganz nach dem Ground­s­well-Prin­zip – dafür ein­zu­set­zen, Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en und zu pfle­gen.

Mit der Wahl der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­for­men nimmt das Unter­neh­men aktiv am Markt teil. Es horcht in ihn hin­ein, hört Usern zu, ana­ly­siert Mei­nun­gen, ent­wi­ckelt eige­ne Dia­log­an­ge­bo­te. Dabei muss es kei­nes­wegs enorm vie­le digi­ta­le Kanä­le bespie­len. Viel­mehr kommt es dar­auf an, die Pro­fi­le anzu­le­gen und die Kanä­le zu bespie­len, die es authen­tisch, Mehr­wert hal­tig und regel­mä­ßig pfle­gen kann. Schließ­lich for­men sie das Gesicht der Fir­ma nach außen. Ver­al­te­te Pro­fil­in­for­ma­tio­nen, unbe­ant­wor­te­te Anfra­gen und feh­ler­haf­tes Ver­hal­ten gegen die Netz­kul­tur wir­ken sich dage­gen nega­tiv auf die Repu­ta­ti­on aus – gera­de in einer hoch ver­netz­ten Welt.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser adap­tier­te „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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