Public Rela­ti­ons: Eine Bran­che im Wandel

Public Rela­ti­ons: Eine Bran­che im Wandel

Im Febru­ar ist das Buch “Public Rela­ti­ons” in sei­ner 3. Auf­la­ge erschie­nen. Die­ses Stan­dard­werk durf­te ich wie­der mit mei­nem Kol­le­gen und Freund Oli­ver Jorz­ik und mit Unter­stüt­zung vie­ler Gast­au­torin­nen und ‑autoren schrei­ben. Als Leit­fa­den für moder­nes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment lie­fert es einen Über­blick über die ver­schie­de­nen PR-Dis­zi­pli­nen und ihre Rol­le im Kom­mu­ni­ka­ti­on-Mix. Schon in der Ein­lei­tung zum Buch haben wir deut­lich gemacht, wie viel­fäl­tig die Dis­zi­plin heu­te ist, was wie­der­um den Reiz aus­macht. Vor die­sem Hin­ter­grund dru­cke ich hier im Blog die­se Ein­lei­tung mini­mal ange­passt ab – als klei­ner Appe­ti­zer auf eine Public Rela­ti­ons-Bran­che im Wandel.

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on von Unter­neh­men ver­än­dert sich. Konn­te sich vor zehn Jah­ren ein Her­stel­ler dar­auf ver­las­sen, mit ent­spre­chen­dem Wer­be­mit­tel­ein­satz sei­ne Pro­duk­te im Bewusst­sein der Kon­su­men­ten zu ver­an­kern, sieht er sich heu­te einer zuneh­mend frag­men­tier­ten und stark indi­vi­dua­li­sier­ten Käu­fer­schaft gegen­über, in der die ein­zel­nen Kun­din­nen und Kun­den selbst­be­wusst bestim­men, ob ein Pro­dukt für sie inter­es­sant ist oder nicht. Sie ent­schei­den, was im Trend liegt und was in das eige­ne Wer­te­sys­tem passt. Sie heben den Dau­men zuguns­ten eines Unter­neh­mens, einer Mar­ke oder eines Pro­dukts. Hier ist die Aus­wahl ist groß, und zu jedem Pro­dukt gibt es span­nen­de Alter­na­ti­ven, auf wel­che die Kund­schaft online sofort zugrei­fen können.

Für Kauf­ent­schei­dun­gen spie­len nach wie vor eige­ne Ein­kaufs­ge­wohn­hei­ten, das Preis-Leis­tungs­ge­fäl­le und die Qua­li­tät eine wich­ti­ge Rol­le. Die auf­ge­klär­te Käu­fer­schaft hin­ter­fragt zuneh­mend den Nut­zen eines Pro­dukts: Ist es kom­for­ta­bel zu bedie­nen? Besitzt das Ange­bot neue tech­ni­sche Fea­tures, die das Leben erleich­tern oder mehr Sicher­heit geben? Was hal­ten ande­re Nut­ze­rin­nen von dem Pro­dukt? Wie wird in mei­nem Freun­des- oder Bekann­ten­kreis über das Pro­dukt gespro­chen? Ver­spricht es Pres­ti­ge und Aner­ken­nung? Je kom­ple­xer ein Pro­dukt wird, des­to kri­ti­scher kann die Prü­fung durch die Käu­fe­rin­nen ausfallen.

Der Halo-Effekt

Vie­le Kon­su­men­ten sind durch­aus bereit, mehr Geld aus­zu­ge­ben, wenn sie von den Vor­tei­len über­zeugt sind und wenn die hin­ter einem Pro­dukt ste­hen­de Mar­ke mit ihrem guten Image Pres­ti­ge­ge­winn ver­spricht. Wie das Bei­spiel Apple zeigt, kann sich die Strahl­kraft und Fas­zi­na­ti­on einer Mar­ke auf die gesam­te Pro­dukt­fa­mi­lie aus­wei­ten. In der Fach­spra­che der Kom­mu­ni­ka­ti­on ist vom soge­nann­ten “Halo-Effekt” die Rede, vom Hei­li­gen­schein-Effekt. Aber auch hier fra­gen immer mehr infor­mier­te Kun­din­nen kri­tisch nach dem Ursprung der Pro­duk­te: Unter wel­chen Bedin­gun­gen wer­den sie her­ge­stellt? Wie sieht die Öko­bi­lanz aus? Wie ver­hält sich das Unter­neh­men in der Öffent­lich­keit? Sind des­sen Wer­te durch unter­neh­me­ri­sches Han­deln glaub­wür­dig belegt?

Die Beant­wor­tung all die­ser kom­ple­xen Fra­gen ist die Auf­ga­be einer ent­wi­ckel­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie bzw. stra­te­gi­scher Public Rela­ti­ons. Sie muss zwei Anfor­de­run­gen genü­gen: Zum einen muss sie das Unter­neh­men als ech­ten Ver­trau­ens­ab­sen­der durch pro­fes­sio­nel­le »Cor­po­ra­te Com­mu­ni­ca­ti­ons« stär­ken, gleich­zei­tig Pro­duk­te durch eine zeit­ge­mä­ße »Mar­ke­ting Com­mu­ni­ca­ti­ons« markt- und medi­en­fä­hig machen. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fach­leu­te ste­hen heu­te vor der gro­ßen Her­aus­for­de­rung, den Über­blick über eine immer bes­ser infor­mier­te Kon­su­men­ten­schaft zu behal­ten. Auch treue Stamm­kun­din­nen ste­hen mit ande­ren Käu­fern über sozia­le Medi­en öffent­lich, halb-öffent­lich in Grup­pen oder pri­vat in einem per­ma­nen­ten Aus­tausch. Daher kommt es not­wen­di­ger­wei­se dar­auf an, die eige­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on auf die tat­säch­li­chen Bedürf­nis­se der Käu­fer­schaft per­ma­nent neu abzustimmen.

Auf einem unsi­che­rer gewor­de­nen Fun­da­ment kämpft die Absatz­kom­mu­ni­ka­ti­on vie­ler tra­di­tio­nel­ler Her­stel­ler einen schwie­ri­gen Kampf, um in gesät­tig­ten Märk­ten Auf­merk­sam­keit zu gewin­nen und der schwin­den­den Mar­ken­bin­dung Herr und Frau zu wer­den. Es gilt, die kom­ple­xer gewor­de­nen Erwar­tun­gen zu erfas­sen und in schlüs­si­ge Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gien zu bün­deln. Gelingt das nicht, zie­hen Inter­es­sier­te mög­li­cher­wei­se in Win­des­ei­le vor­bei und wen­den sich Alter­na­ti­ven zu. Das Bei­spiel des US-Auto­bau­ers Tes­la zeigt, wie schnell so ein Auf­stieg von­stat­ten gehen kann: Vor weni­gen Jah­ren noch belä­chelt, jetzt schon fast gefürchtet.

Unüber­sicht­li­che Medienvielfalt

Mit dem Inter­net und dem Social Web hat sich die Zahl der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le expo­nen­ti­ell erhöht. Für Unter­neh­men wird es zuneh­mend schwie­ri­ger, sich für das rich­ti­ge Medi­en­an­ge­bot zu ent­schei­den: Wel­cher Kanal und wel­ches Medi­um passt zu mei­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zie­len? Set­ze ich vor­ran­gig auf Leit­me­di­en, oder ent­schei­de ich mich für das Medi­um, das in der spe­zi­fi­schen Ziel­grup­pe die höchs­te Reich­wei­te hat? Kon­zen­trie­re ich mich auf Online- oder Offline‑, Fach- oder Publi­kums­me­di­en? War­um nicht mit Influ­en­cern zusam­men­ar­bei­ten? Oder inter­nen Mar­ken­bot­schaf­tern? Wie sieht der bes­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mix aus? Funk­tio­nie­ren mei­ne Bot­schaf­ten in den jewei­li­gen Medi­en­ka­nä­len über­haupt? Habe ich in mei­nem Haus die rich­ti­gen Kom­pe­ten­zen für eine gute Social-Media-Kom­mu­ni­ka­ti­on? Und wie sieht es mit den Res­sour­cen für moder­ne Public Rela­ti­ons aus?

Mit­te der 1960er Jah­re beschrieb der deut­sche PR-Pio­nier Albert Oeckl Öffent­lich­keits­ar­beit als »Arbeit mit der Öffent­lich­keit, Arbeit für die Öffent­lich­keit, Arbeit in der Öffent­lich­keit.« Die­se mas­sen­me­di­al gepräg­te Öffent­lich­keit, die für Albert Oeckl noch den Fix­stern von Public Rela­ti­ons bil­de­te, ver­schwin­det zuse­hends. An ihre Stel­le tritt eine zer­split­ter­te Öffent­lich­keit, in der sich Mei­nungs­bil­dungs­pro­zes­se in Foren, Grup­pen oder Com­mu­nities ver­la­gern. Ob ein For­mat wie »Germany’s Next Top­mo­del« »in« oder »out« ist, ent­schei­det sich nicht mehr in BILD oder Bra­vo, son­dern bei Insta­gram oder YouTube.

Gera­de unter den jün­ge­ren Käu­fer­schich­ten hat sich das Medi­en­nut­zungs­ver­hal­ten gra­vie­rend ver­än­dert. Wer heu­te auf eine 15-Jäh­ri­ge schaut, sieht weder die künf­ti­ge Tages­zei­tungs­le­se­rin noch die gemüt­li­che »Bares für Rares”-Zuschauerin vor sich. Ihre Musik tauscht sie mit Freun­din­nen via Smart­pho­ne. Klas­si­sches Radio wird – wenn über­haupt – nur noch im Auto der Eltern gehört. Für sie ist längst das Inter­net das neue Leit­me­di­um, über das sie sich infor­miert, mit ande­ren kom­mu­ni­ziert oder sich die neu­en Mode-Styles zieht. Mit wel­chen Mit­teln erreicht man die­se Ziel­grup­pe, die heu­te Adi­das gut fin­det, mor­gen Puma und danach K‑Swiss, Vans, DC oder Adio? Mar­ken, die Kin­dern und Jugend­li­chen so geläu­fig sind, wie das 1x1 in der Schu­le und bei deren Auf­zäh­lung sich die Eltern ange­strengt fra­gen: »Woher wis­sen die das?«

24 Stun­den Dauerkommunikation

Her­stel­ler sor­gen sich ver­stärkt um den guten Ruf ihrer Unter­neh­men und Mar­ken; denn im Zeit­al­ter des Inter­nets bro­delt die Gerüch­te­kü­che täg­lich. Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lun­gen sehen sich einer tau­send stim­mi­gen Kako­pho­nie an Mei­nun­gen gegen­über, die sich in Blogs und auf Bewer­tungs­platt­for­men, in Social Com­mu­nities oder auf Mes­sen­ger-Platt­for­men wie­der­fin­den. Der klas­si­sche Medi­en­re­zi­pi­ent ist in der Web-Welt längst zum Con­tent-Pro­vi­der, vom Con­su­mer zum Pro­su­mer gewor­den, der per­ma­nent im sozia­len Aus­tausch steht und täg­lich neu dar­über ent­schei­det, ob sich eine Mar­ke oder ein Unter­neh­men noch im per­sön­li­chen Wer­te­fo­kus befindet.

Wer sich als Her­stel­ler heu­te nicht mehr dafür inter­es­siert, ob der berühm­te Sack Reis in Chi­na umfällt oder nicht, geht ein gro­ßes Risi­ko ein: Viel­leicht steht der Sack vor der eige­nen Fer­ti­gungs­hal­le in Zen­tral­chi­na und ver­letzt gera­de eine 21-jäh­ri­ge Arbei­te­rin schwer, die an sechs Tagen in der Woche 12 Stun­den am Tag für einen klei­nen Monats­lohn von 40 Euro arbei­tet. Was beim Manage­ment schnell als »unglück­li­cher Zufall« abge­hakt ist, beschäf­tigt inten­siv welt­weit agie­ren­de Non Pro­fit-Orga­ni­sa­ti­on wie ATTAC und mit ihr Tau­sen­de von mei­nungs­freu­di­gen Mit­glie­dern. Eine Ver­tre­te­rin von ATTAC hört von dem Unglück, berich­tet dar­über auf der eige­nen Web­sei­te. Sofort fließt von dort die Infor­ma­ti­on in zahl­rei­che Communities.

Die Süd­deut­sche Zei­tung greift das The­ma auf und setzt ihre Chi­na-Kor­re­spon­den­tin auf die Mäd­chen­ge­schich­te mit dem Reis­sack an. Und die­se berich­tet nicht nur in der Tages­zei­tung; geteilt im Social Web dis­ku­tie­ren plötz­lich zahl­rei­che Men­schen in diver­sen Com­mu­nities und Netz­wer­ken über die Hin­ter­grün­de. Schon ist aus dem »unglück­li­chen Zufall« eine rich­ti­ge Sto­ry rund um die The­men Skla­ven­ar­beit, Arbeits­schutz, Min­dest­löh­ne und ethi­sche Ver­ant­wor­tung von Fir­men geworden.

Moni­to­ring in Zei­ten von LOHAS

Für Unter­neh­men bedeu­tet das: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren müs­sen heu­te so ange­legt sein, dass The­men rund um die Uhr beob­ach­tet und Ent­schei­dun­gen bei Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kri­sen schnell gefällt wer­den kön­nen. Dies zeigt, wel­che hohe Bedeu­tung das The­ma Moni­to­ring inner­halb von Public Rela­ti­ons gewon­nen hat. Mit dem Akro­nym LOHAS wer­den Men­schen bezeich­net, die auf Kon­sum­ge­nuss nicht ver­zich­ten wol­len, die­sen Kon­sum aber mit ethi­schen Aspek­ten und Nach­hal­tig­keits­aspek­ten ver­bin­den. Die­se Grup­pe zeigt, dass die »Mora­li­sie­rung der Märk­te« vor­an­schrei­tet. Unter­neh­men müs­sen sich an ver­än­der­te Umfeld­be­din­gun­gen anpas­sen, wol­len sie die­sen neu ent­ste­hen­den Kun­den­grup­pen ethisch mor­gen noch auf Augen­hö­he begeg­nen. Gera­de gro­ße Kapi­tal­ge­sell­schaf­ten ver­su­chen, durch die Ein­hal­tung von Cor­po­ra­te-Gover­nan­ce- und CSR-Richt­li­ni­en eine grö­ße­re Trans­pa­renz ins eige­ne Han­deln zu brin­gen und die Zie­le nicht nur am Unter­neh­mens­wert, son­dern auch an ethi­schen Wer­ten zu orientieren.

Die schon län­ger schwe­len­de Dis­kus­si­on, wel­che Ver­ant­wor­tung Her­stel­ler für ihr Lie­fer­ket­ten haben, zeigt, wie schwer es ist, sol­che The­men glaub­wür­dig zu bear­bei­ten. Man muss sich nur vor­stel­len, dass manch glo­bal agie­ren­des Unter­neh­men weit mehr als 1.000 Lie­fe­ran­ten hat. Ein Teil die­ser Lie­fe­ran­ten beschäf­tigt wie­der Sub­un­ter­neh­men und die­se erneut Sub-Sub-Unter­neh­men. Schnell wird das The­ma Ver­ant­wor­tung end­los. Eine Kon­trol­le all die­ser kom­ple­xen Lie­fer­we­ge ist nur noch mit gro­ßen Anstren­gun­gen möglich.

Dyna­mi­sie­rung der Märkte

Nicht nur die Kauf­ge­wohn­hei­ten haben sich ver­än­dert. Auch die Märk­te ent­wi­ckeln sich dyna­misch – und mit der Viel­falt der Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen wächst der Wett­be­werbs­druck unter den Her­stel­lern. In gesät­tig­ten Märk­ten kon­kur­rie­ren Ori­gi­na­le mit Nach­ah­mer­pro­duk­ten. Ihre Qua­li­tät, Beschaf­fen­heit und tech­ni­sche Aus­stat­tung unter­schei­det sich kaum noch von denen gro­ßer Mar­ken­her­stel­ler. Posi­tiv-Bei­spie­le wie der Hybrid­an­trieb, der dem japa­ni­schen Auto­bau­er Toyo­ta lan­ge Jah­re ech­te Ver­kaufs­vor­tei­le für eine Nische gebo­ten hat, bil­den eher die Ausnahme.

Mit dem Ver­schwin­den des ein­zig­ar­ti­gen Ver­kaufs­vor­teils, kommt es der Pro­dukt- und Mar­ken-Kom­mu­ni­ka­ti­on zu, den ein­zig­ar­ti­gen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­vor­teil immer wie­der neu zu fin­den, um Pro­duk­ten oder Unter­neh­men in der Wahr­neh­mung der Kun­den unver­wech­sel­ba­re Eigen­schaf­ten, Qua­li­tä­ten und Stim­mungs­bil­der zu ver­lei­hen. Die­se stän­di­ge Selbst­er­fin­dung und Selbst­in­sze­nie­rung muss gleich­zei­tig mit dem Mar­ken­kern des Pro­dukts oder Unter­neh­mens ver­bun­den sein, damit die Wie­der­erkenn­bar­keit der Mar­ke gesi­chert bleibt.

Bedeu­tung der Kom­mu­ni­ka­ti­on wächst

Was bedeu­tet das alles? Wenn der Wett­be­werb nicht mehr rein über Preis und Qua­li­tät ent­schie­den wird, gewinnt die pro­fes­sio­nel­le Unter­neh­mens- und Pro­dukt­kom­mu­ni­ka­ti­on an Bedeu­tung. Vie­le Unter­neh­men haben dazu ein kom­ple­xes und aus­dif­fe­ren­zier­tes Set­ting an Instru­men­ten ent­wi­ckelt. Sie nut­zen offen­siv alle ihnen zur Ver­fü­gung ste­hen­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le, um in die Wahr­neh­mung der Kun­den zu gelan­gen und sich dort fest zu ver­an­kern. Wenn sich jedoch ein Pro­dukt nicht mehr über sei­ne ori­gi­nä­ren Eigen­schaf­ten ver­kau­fen lässt, muss es mit zusätz­li­chen Attri­bu­ten – glaub­haft – auf­ge­la­den wer­den, um für Kun­din­nen attrak­tiv zu sein.

Es wird damit zur Auf­ga­be der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on, das eige­ne Selbst­bild mit der Vor­stel­lungs­welt der Kun­den zu ver­knüp­fen. Image­auf­bau und kon­ti­nu­ier­li­che Image­pfle­ge wer­den in der Kom­mu­ni­ka­ti­on zu zen­tra­len Erfolgs­fak­to­ren. Es geht nicht mehr aus­schließ­lich dar­um, die eige­nen Pro­duk­te unver­wech­sel­bar und ein­zig­ar­tig zu machen. Viel wich­ti­ger ist es, dass Kun­den, Inves­to­ren, Mit­ar­bei­ter und Jour­na­lis­ten die Infor­ma­tio­nen, die sie vom Unter­neh­men und aus den Medi­en erhal­ten, ver­ste­hen und die­se für ver­trau­ens­wür­dig bewer­ten. Dazu ist die inhalt­li­che Kon­sis­tenz von Bot­schaf­ten eben­so wich­tig wie die Kon­stanz ihrer Ver­brei­tung: regel­mä­ßig, zuver­läs­sig, umfas­send, seri­ös, glaub­wür­dig, nach­voll­zieh­bar, abwechs­lungs­reich. Schließ­lich ist der Wett­be­werb am Mei­nungs­markt immer auch ein Wett­be­werb der bes­ten Informationen.

Eine Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on, die emotionalisiert

Der Ver­trau­ens­er­werb bei den Kun­den ist ein emo­tio­na­ler Pro­zess. Die­se möch­ten eine Mar­ke wert­schät­zen und sich mit ihr iden­ti­fi­zie­ren, bevor sie sich an sie bin­den. Sie wol­len die unter­schied­li­chen Sei­ten ihrer Per­sön­lich­keit ken­nen­ler­nen, mit ihr kom­mu­ni­zie­ren und sie anfas­sen. Nur so wird sie echt und authen­tisch wahr­ge­nom­men. Je tech­ni­scher die Welt wird, umso wich­ti­ger wer­den per­sön­li­che Anspra­che und indi­vi­du­el­les Erle­ben. Eine zeit­ge­mä­ße Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on muss daher nicht nur infor­mie­ren und Unter­schie­de her­aus­ar­bei­ten: Sie muss emo­tio­na­li­sie­ren, um dau­er­haft die Loya­li­tät ihrer Kun­din­nen zu sichern. Dies geschieht am bes­ten im Dia­log mit ihnen wie mit Multiplikatorinnen.

Inner­halb der Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen sorgt die Dyna­mi­sie­rung der Märk­te eben­falls für tief­grei­fen­de kom­mu­ni­ka­ti­ve Frik­tio­nen. Gera­de bei Fusio­nen und Über­nah­men müs­sen neue Kul­tu­ren inte­griert und das Team in kom­pli­zier­te Chan­ge-Manage­ment-Pro­zes­se ein­ge­bun­den wer­den. Unter dem Stich­wort »Employ­er Bran­ding« arbei­ten vie­le Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che bereits inten­siv an kom­mu­ni­ka­ti­ven Pro­gram­men, um sich als »Arbeit­ge­ber­mar­ke« attrak­tiv für High-Poten­ti­als zu machen. Auch sie bewer­ten zuneh­mend kri­ti­scher, ob eine Orga­ni­sa­ti­on eine attrak­ti­ve Zukunfts­per­spek­ti­ve bie­tet und einen guten Ruf besitzt. Dazu muss sie nicht nur ech­te Vor­zü­ge besit­zen: Es muss die­se Vor­zü­ge ganz­heit­lich und pro­fes­sio­nell nach innen und außen vermitteln.

Dar­um die­ses Buch “Public Relations”

Um den Her­aus­for­de­run­gen von sich immer schnel­ler dre­hen­den Gesell­schaf­ten zu begeg­nen, kommt es auf pas­sen­de und pass­ge­naue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­stru­men­te an. Genau bei der Aus­wahl und Bewer­tung der rich­ti­gen Tools will die­ses Buch anset­zen. Dabei haben wir den Anspruch, dass »Public Rela­ti­ons – Leit­fa­den für ein moder­nes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment« die­se Kern­in­stru­men­te für eine moder­ne Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on nicht nur kom­pakt vor­stellt, son­dern sie mit der nun vor­lie­gen­den drit­ten, voll­stän­dig über­ar­bei­te­ten Aus­ga­be aus heu­ti­ger Sicht in ihrer Bedeu­tung und ihren Ein­satz­chan­cen bewertet. (…)

Es ist uns durch­aus bewusst, dass wir hier ein Buch vor­le­gen, das auch in der drit­ten Auf­la­ge einen gewag­ten Spa­gat voll­führt: Auf der einen Sei­te taucht es tief in die The­men­fel­der der PR ein, um ein Ver­ständ­nis für Inhal­te und Auf­ga­ben zu erzeu­gen und um Werk­zeu­ge in ihrer Bedeu­tung ein­zu­ord­nen; auf der ande­ren Sei­te ist es ein Leit­fa­den für die Pra­xis, um die eige­nen PR-Akti­vi­tä­ten pro­fes­sio­nell und nach­hal­tig zu initi­ie­ren oder zu opti­mie­ren. Wir sind der Über­zeu­gung, dass die­ser Spa­gat eine wich­ti­ge, unab­ding­ba­re Vor­aus­set­zung für ein moder­nes, pro­fes­sio­nel­les Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment ist, um auf einem guten Fun­da­ment gesi­cher­te Ent­schei­dun­gen im Tages­ge­schäft über­haupt tref­fen zu können.

Ob uns die­ser Spa­gat in der Buch-Neu­auf­la­ge von “Public Rela­ti­ons” erneut gelun­gen ist, müs­sen Sie, lie­be Lese­rin­nen und Leser, entscheiden.

HINWEIS: Wei­te­re Infor­ma­tio­nen zum Buch, zu den Bei­trä­gen der Gast­au­torin­nen und ‑autoren inkl. Bestell­mög­lich­keit fin­den sich auf mei­ner Micro­si­te zum Buch.

NEU IM BUCHREGAL: „DIE DIGITALE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE“ RELOADED.

NEU IM BUCHREGAL: „DIE DIGITALE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE“ RELOADED.

Vor weni­gen Tagen ist mein Buch „Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie“ in 2. Auf­la­ge erschie­nen. Als Pra­xis-Leit­fa­den soll es Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Agen­tu­ren hel­fen, den eige­nen Weg in die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­welt zu fin­den. Sie sol­len damit eine ganz­heit­li­che Stra­te­gie ent­wi­ckeln kön­nen und die­se mit ihren bis­he­ri­gen Akti­vi­tä­ten ver­net­zen. Denn die Her­aus­for­de­run­gen, vor der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­leu­te der­zeit ste­hen, sind enorm. Schließ­lich gibt es kaum eine Bran­che, deren Wir­ken von den digi­ta­len Medi­en so stark erfasst wur­de, wie die Unternehmenskommunikation.

Digi­ta­li­sie­rung, Glo­ba­li­sie­rung, Genera­ti­ons­kon­flikt bei der Medi­en­nut­zung, gestärk­te Social Media Macht und begin­nen­des Mes­sen­ger Zeit­al­ter, neue Influ­en­cer und Mar­ken­bot­schaf­ter – und dies vor dem Hin­ter­grund der aktu­el­len Kri­se: Unse­re digi­ta­len Zei­ten lie­fern Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­na­gern enor­me Auf­ga­ben in der Anspra­che und im Aus­tausch mit rele­van­ten Sta­ke­hol­dern. Und dies gilt intern wie extern.

Dabei haben sich die Vor­aus­set­zun­gen für eine erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­nes­wegs grund­le­gend ver­än­dert. Nur müs­sen vie­le bis­he­ri­ge Ver­hal­tens­re­geln und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­ma­te hin­ter­fragt und neu auf­ge­setzt wer­den. Außer­dem muss viel­fach die bis­he­ri­ge Funk­ti­on eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ments inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on hin­ter­fragt wer­den, wor­aus sich vie­le Fra­gen für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter ergeben:

  • Die Gegen­über­stel­lung von »klas­si­scher«, her­kömm­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on und »moder­ner«, digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on als Gegen­sät­ze bringt nie­man­den wei­ter. Viel­mehr müs­sen wir die Kom­mu­ni­ka­ti­on den ver­än­der­ten Chan­cen und Risi­ken in digi­ta­len Zei­ten anpas­sen und bei­de Sei­ten zu eng umschlun­ge­nen Part­nern machen. Doch wie geht dies konkret?
  • Die Rich­tung der Kom­mu­ni­ka­ti­on hat sich stark ver­än­dert: Gab es frü­her vor allem die klas­si­sche One-to-Many-Rich­tung der Mas­sen­me­di­en und PR- und Wer­be­wir­kung, ist heu­te jeder Nut­zer, jedes Unter­neh­men, jede Insti­tu­ti­on gleich­zei­tig Pro­du­zent und Kon­su­ment, Sen­de­rin und Emp­fän­ge­rin. Damit muss ich als Orga­ni­sa­ti­on umge­hen. Doch in wel­cher Form kann ich sol­che “Pro­su­mer” intern wie extern für mich nutzen?
  • Neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tu­ren und Tech­no­lo­gien sind kein Garant dafür, dass die Bezie­hun­gen mit Sta­ke­hol­dern künf­tig kon­struk­ti­ver wer­den. Wie las­sen sich auch die wei­ter­hin star­ken tra­di­tio­nel­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge berück­sich­ti­gen. Und gleich­zei­tig die neu­en Dia­log­in­stru­men­te in Kom­bi­na­ti­on mit den ver­füg­ba­ren Daten – Stich­wort Big Data – nut­zen, um eine immer dis­rup­ti­ve­re Öffent­lich­keit anzusprechen?
  • Ver­än­de­run­gen in digi­ta­len Zei­ten sind kei­ne rei­ne Auf­ga­be für die Kom­mu­ni­ka­ti­ons- oder gar IT-Abtei­lung. Viel­mehr füh­ren sol­che Chan­ge-Pro­zes­se tief in die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein. Was muss dort im Innen­le­ben gesche­hen – Stich­wort Digi­tal Rea­di­ness –, damit Füh­rung und Team die wirk­li­chen Ver­än­de­run­gen aner­ken­nen, mit­tra­gen und aktiv mitgestalten?
  • Stra­te­gien spie­len in der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che schon immer eine zen­tra­le Rol­le. Sie sind die Basis für jede geplan­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Müs­sen die­se im digi­ta­len Zeit­al­ter kom­plett neu gedreht wer­den? Und alle Model­le ange­passt wer­den? Oder was ver­än­dert sich wirklich?

EIN BUCH ALS PRAXIS-WEGWEISER.

Auch in sei­ner 2. Auf­la­ge gehe ich in die­sem Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie” auf die Suche nach pas­sen­den Ant­wor­ten. Schritt für Schritt zei­ge ich in die­sem Pra­xis­leit­fa­den auf, wie eine ganz­heit­li­che Stra­te­gie zu ent­wi­ckeln und mit bis­he­ri­gen Akti­vi­tä­ten zu ver­knüp­fen ist. Dabei ist das Buch zwei­ge­teilt, wie bereits das Inhalts­ver­zeich­nis auf­zeigt, das sich hier her­un­ter­la­den lässt.

Wäh­rend der ers­te Teil auf die grund­le­gen­den Ver­än­de­run­gen – die Eman­zi­pa­ti­on der Nut­zer, die ver­än­der­te digi­ta­le Gesell­schaft, die Her­aus­for­de­run­gen für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter sowie die not­wen­di­gen Chan­ge-Pro­zes­se auf Füh­rungs­ebe­ne, im Inne­ren der Orga­ni­sa­ti­on und in der Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­geht, lie­fert der zwei­te Teil des Buches ein Rezept für die schritt­wei­se Ent­wick­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie: Von der Ist-Ana­ly­se, über den stra­te­gi­schen Part bis zur Con­tent-Stra­te­gie und Eva­lua­ti­on. Dabei geht es weni­ger um Social Media, um digi­ta­le Medi­en oder aus­ge­wähl­te Platt­for­men: Viel­mehr steht die Fra­ge im Zen­trum, wie sich klas­si­sche und digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on mit­tels neu­er Denk­wei­sen, erwei­ter­ter Instru­men­te und inte­grier­ter Ansät­ze ver­net­zen lassen.

Domi­nik Rui­sin­ger: Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Ein Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Agen­tu­ren. Wei­te­re Infos zum Buch fin­den sich auch hier.

Anhand zahl­rei­cher Case Stu­dies aus unter­schied­li­chen Bran­chen wer­den Vor­aus­set­zun­gen und Erfolgs­fak­to­ren defi­niert, exis­tie­ren­de Wider­stän­de und Hin­der­nis­se benannt, kon­kre­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen und Umset­zungs-Tipps gelie­fert. In 12 Gast­bei­trä­gen berich­ten Exper­tin­nen und Exper­ten aus Groß­un­ter­neh­men, aus dem Mit­tel­stand und der Wis­sen­schaft über ihre eige­nen Erfah­run­gen und beleuch­ten wich­ti­ge Ein­zel­aspek­te wie Digi­tal Lea­ders­hip, Con­tent-Stra­te­gien, inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on, Social Col­la­bo­ra­ti­on oder stra­te­gi­sche Influencer-Kommunikation.

Die Gast­au­torin­nen und ‑autoren und ihre Bei­trä­ge für mein Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie”.

GRUNDPFEILER EINER STRATEGIE BLEIBEN BESTEHEN.

Zurück zur zen­tra­len Fra­ge: Wie soll­ten Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen nun ihre digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie ent­wi­ckeln? Die – etwas beru­hi­gen­de – Aus­sa­ge: Es geht nicht dar­um, die Grund­pfei­ler bis­he­ri­ger Kom­mu­ni­ka­ti­on völ­lig ein­zu­rei­ßen. Bestehen­des muss viel­mehr dem digi­ta­len Wan­del ange­passt wer­den, aber auch neu­es hin­zu­ge­führt wer­den, um dem bis­her Alten ein moder­nes Gewand anzu­zie­hen. Und genau zu die­sem Gewand-Wech­sel in digi­ta­len Zei­ten will die­ser Weg­wei­ser einen klei­nen Bei­trag leis­ten. Ob dies gelingt? Ich hof­fe es.

Viel Spaß jetzt mit mei­nem frisch über­ar­bei­te­ten Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie”! Und bei Rück­fra­gen? Oder bei Inter­es­se an einem Rezen­si­ons­ex­em­plar Bit­te ein­fach mel­den!

How to sup­port your local Buchhändler?

How to sup­port your local Buchhändler?

Der Besuch bei einem loka­len Buch­händ­ler zählt für mich zu den schöns­ten Ritua­len. Doch die Coro­na-Kri­se hat die Buch­hand­lun­gen voll erwischt, Bücher-Bum­meln ist erst ein­mal aus­ge­schlos­sen. Wie kön­nen sie über­le­ben? Ich habe dazu eini­ge Tipps für eine Kri­sen-Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten zusam­men­ge­stellt – auch in der Hoff­nung, dass die Coro­na-Zei­ten nicht ewig andauern.

P.S.: Auch wenn Buch­händ­ler wie­der öff­nen dür­fen, haben die Hin­wei­se nichts an Rele­vanz ver­lo­ren. Gera­de mit Blick auf das Morgen.

Ich lie­be Bücher. Ja, so aus gedruck­tem Papier. Das raschelt, wenn man Sei­te für Sei­te umblät­tert. Manch­mal sogar „ver­ziert“ mit Esels­oh­ren, also die­sen gemei­nen geknick­ten Sei­ten­ecken, die ein Buch für’s Wei­ter­ver­schen­ken aus­schlie­ßen. Aber Bücher kann ich so oder so nicht wei­ter­ge­ben oder weg­schmei­ßen oder aus mei­nem Kopf löschen. Wie eine läs­ti­ge Datei. Dafür sind sie mir zu wert­voll. Sie zäh­len zu mei­ner ganz pri­va­ten DNA, auch wenn ich Exper­te für digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on bin, also so mit Daten, Files, digi­ta­len Doku­men­ten und der Flucht aus dem Papier­wahn. War­um ich die Welt so lie­be? Ich weiß es nicht. Wahr­schein­lich, weil ich aus einem Eltern­haus stam­me, in dem dicke Bücher und gemüt­li­che Lese­stun­den auf dem Sofa, in der Hän­ge­mat­te oder im Bett zu den Tra­di­tio­nen zäh­len. Bis heute.

Eng mit mei­nen Lese­stun­den ver­bun­den ist ein wei­te­res Ritu­al: Bum­meln durch Buch­lä­den – mit gro­ßen offe­nen „Kin­der­au­gen“ und mit im Anschluss meist zu vol­len Lese­stoff-Taschen: Ob groß oder klein, ob Bahn­hofs­buch­hand­lung oder Anti­qua­ri­at, ob Kul­tur­kauf­haus oder Tra­di­ti­ons­haus, ob Duss­mann in Ber­lin, Wit­wer in Stutt­gart oder der klei­ne Buch­la­den mit dem net­ten Besit­zer und der pri­va­ten Bera­tung gleich um die Ecke, ob neu­gie­rig von inter­es­san­ten Covern von Buch zu Buch gelei­tet oder mit einer Lis­te an Emp­feh­lun­gen aus­ge­rüs­tet, die aus pri­va­ten Tipps oder mei­nem belieb­ten Die Lite­ra­tur­agen­ten-Pod­cast gespeist ist. Ja, ich könn­te Tage und Näch­te dort verbringen.

Was soll ein Buch­händ­ler kon­kret tun?

Der Haken: Das Streu­nen durch Buch­lä­den ent­fällt in Coro­na-Zei­ten genau­so wie mein gelieb­ter mor­gend­li­cher Espres­so im Café um die Ecke. Lei­der. Doch wäh­rend dies für mich nur die Unter­bre­chung eines gelieb­ten Ritu­als bedeu­tet, ist es für vie­le Läden eine exis­ten­zi­el­le Bedro­hung. Daher stellt sich für mich die Fra­ge: Was kön­nen wir machen, um ihnen zu hel­fen? Oder anders gefragt: Was soll­ten sie selbst unter­neh­men, um ihre Kun­den wei­ter­hin zu errei­chen und zu bin­den – ganz nach dem Mot­to „Sup­port your locals“ oder hier „Sup­port your local Buchhändler“?

Kri­sen­zei­ten waren schon immer Momen­te, in denen Men­schen enger zusam­men­ge­rückt sind. Appel­le an die Soli­da­ri­tät und an die Unter­stüt­zung loka­ler Stores erzeugt bei vie­len das Gefühl, etwas Gutes tun zu wol­len – und nicht sei­ne Gel­der Ama­zon & Co. in den Rachen zu wer­fen. Gera­de die Kiez-Ver­bun­den­heit, der Lokal-Kolo­rit, die regio­na­le Soli­da­ri­tät sind dabei Trümp­fe, mit denen es offen­siv zu wuchern gilt. Jedoch wird dies nur gelin­gen, wenn auch der loka­le Ser­vice top ist und auf indi­vi­du­el­le Bedürf­nis­se ein­geht. Sonst lan­den die Men­schen doch wie­der bei Ama­zon & Co.

Wenn ich als Exper­te für digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on an der Stel­le einer mei­ner gelieb­ten Buch­hand­lung wäre, dann wür­de ich fol­gen­des unter­neh­men – und ja, vie­les davon wird bereits umgesetzt:

1) Web­sei­te-Reno­vie­rung

  • Die Coro­na-Kri­se ist der Moment, die eige­ne Web­sei­te über­prü­fen. Auch künf­tig bleibt sie das Zen­trum, das Schau­fens­ter aller Akti­vi­tä­ten im digi­ta­len Zeit­al­ter. Kon­kret heißt dies: Die Ver­ständ­lich­keit der Usa­bi­li­ty über­den­ken, die Respon­si­vi­tät che­cken – schließ­lich soll­te die Web­sei­te für jedes End­ge­rät gut les­bar sein –, einen über­sicht­li­chen Web-Shop inte­grie­ren – bei­spiels­wei­se in Kom­bi­na­ti­on mit spe­zi­el­len Ein­kaufs­platt­for­men für sta­tio­nä­re Ein­zel­händ­ler wie “Shop daheim” – sowie die ein­zel­nen Sei­ten nach SEO-Kri­te­ri­en für eine bes­se­re Sicht­bar­keit in Such­ma­schi­nen zu opti­mie­ren. Auch ein zen­tra­ler News-Bereich mit Infor­ma­tio­nen zum Umgang mit der Kri­se zählt dazu, wie der Hin­weis, dass Bücher bestellt, kos­ten­los zusen­det oder per­sön­lich vor­bei­ge­bracht wer­den, um den per­sön­li­chen Aspekt zu unterstreichen.

2) Digi­ta­le Beratung

  • Wenn ich mit vie­len Ärz­ten oder Coa­ches spre­che, dann haben vie­le ihre Betreu­ung digi­ta­li­siert. Sie nut­zen die Chan­ce, gera­de per Video-Bera­tung den Kon­takt zu ihren Pati­en­ten und Kun­den zu erhal­ten. Dies lässt sich gut auf Buch­händ­ler über­tra­gen: Wie wäre es mit einer regel­mä­ßi­gen Video-Lese­stun­de per You­Tube, in der auf Neu­erschei­nun­gen hin­ge­wie­sen wird und per­sön­li­che Emp­feh­lun­gen gege­ben wer­den? Neben solch einer One-to-Many-Vari­an­te könn­ten Kun­den sich zudem vom Buch­händ­ler per Video-One-to-One bera­ten las­sen. Gera­de dies wür­de die per­sön­li­che Ver­bin­dung stärken.

3) Goog­le-Bran­chen­ein­trag

  • Goog­le My Busi­ness wird noch immer von vie­len loka­len Händ­lern ver­nach­läs­sigt. War­um eigent­lich? Buch­hand­lun­gen kön­nen ein kos­ten­lo­ses Bran­chen­pro­fil auf Goog­le anle­gen. Der Bran­chen­ein­trag bie­tet die Chan­ce, regel­mä­ßig Infor­ma­tio­nen, Bil­der, Ange­bo­te zu publi­zie­ren, die Sicht­bar­keit gewähr­leis­ten. Schließ­lich wer­den gera­de auch lokal suchen­de Kun­den ein­fach über Goog­le Maps oder die Goog­le Suche erreicht.

4) Schau­fens­ter-Deko­ra­ti­on

  • Zu häu­fig lese ich an Schau­fens­tern ledig­lich den Hin­weis, dass die Buch­hand­lung geschlos­sen ist und Fra­gen und Buch­wün­sche ger­ne per E‑Mail, per Tele­fon oder per Whats­App geäu­ßert wer­den kön­nen. Das reicht nicht aus. Wo ist der Hin­weis auf den eige­nen Shop? Auf die kos­ten­lo­se Lie­fe­rung? Auf den per­sön­li­chen Fahr­rad-Ser­vice für die Leser­schaft im Stadt­vier­tel? Ver­bun­den mit eini­gen Tipps zu Büchern, die zur bestell­ten Ware pas­sen wür­den? Jeder kennt doch die Ama­zon-Funk­ti­on. Wo ist der Appell, gera­de in Kri­sen­zei­ten loka­le Geschäf­te zu unter­stüt­zen? Und dies bit­te nicht als win­zi­ger Zet­tel an der Tür, son­dern als gut sicht­ba­res, gro­ßes Pla­kat. Schließ­lich soll es doch nie­mand übersehen.

5) Kun­den-Mai­lings

  • Der­zeit erle­ben News­let­ter gera­de in den Tages- und Wochen­me­di­en eine Renais­sance. Also: Jeder Buch­händ­ler soll­te eigent­lich eine Datei mit den Adres­sen sei­ner treu­en Käu­fer besit­zen. Fra­gen Sie die­se an, ob sie an einem wöchent­li­chen Mai­ling inter­es­siert sind, in denen sie immer meh­re­re aktu­el­le oder zeit­lich pas­sen­de Bücher vor­stel­len. Dass solch ein Ser­vice pro­mi­nent auf die Start­sei­te der Web­sei­te muss, ist selbst­ver­ständ­lich. Ach ja: Die Kun­den mögen kei­ne News­let­ter? Solch ein Ser­vice lie­ße sich eben­so per Mes­sen­ger realisieren.

6) Digi­ta­le Nachbarn

  • neben​an​.de ist ein pri­va­tes Netz­werk für die eige­ne Nach­bar­schaft. Auch wenn eini­ge auch aus mei­ner Umge­bung ihre per­sön­li­chen Pro­ble­me mit zu viel Nach­rich­ten und teils spam­men­den Nach­barn haben: Das Nach­bar­schafts­netz­werk hilft aktu­ell mit, loka­le Gewer­be in der Coro­na-Kri­se zu unter­stüt­zen. Buch­hand­lun­gen könn­ten sich selbst als Gewer­be hin­zu­fü­gen las­sen und auf die­se Wei­se mit der direk­ten loka­len Nach­bar­schaft in Kon­takt tre­ten. Und ja: Allein in mei­nem Netz­werk wird gera­de viel über die pas­sen­den Bücher in Zei­ten der Kri­se diskutiert.

7) Loka­le Grup­pen und Social Media Ads

  • Vie­le Buch­hand­lun­gen haben inner­halb des Social Media Kos­mos zumin­dest eine Face­book-Sei­te. Auf die­ser ist meist nur der Hin­weis auf die vor­über­ge­hen­de Schlie­ßung zu lesen. Scha­de. Wie sieht es aus mit dem Auf­bau spe­zi­fi­scher Face­book-Grup­pen – zu Crime Sto­ries, zu Stadt-Roma­nen, zu Rei­se-Lek­tü­re? Also zu Fan-Com­mu­nities? Die­se vir­tu­el­len Buch-Clubs sind künf­tig wert­voll, da die Mit­glie­der genau die Buch-Tipps erhal­ten, die zu ihnen inhalt­lich pas­sen. Und wie wäre es mit loka­len Face­book Ads? Wer jetzt spe­zi­el­le Bücher, Buch­se­ri­en oder Fokus­the­men stark her­un­ter­ge­bro­chen auf regio­na­le und alters­spe­zi­fi­sche Ziel­grup­pen aus­spielt, der kann bei gerin­gen Kos­ten viel erreichen.

Nach­hal­ti­ge Stra­te­gien für mor­gen sind nötig

Ein her­vor­ra­gen­der Ser­vice, der auf regio­na­le Bedürf­nis­se ein­geht, Bera­tung wahl­wei­se per E‑Mail, Tele­fon, Mes­sen­ger oder sogar per Video, rele­van­te Infor­ma­tio­nen per E‑Mail oder per Mes­sen­ger, ein kos­ten­frei­er und per­sön­li­cher Bring­dienst, Emp­feh­lun­gen per­sön­lich und auf die eige­nen Wün­sche bezo­gen: All dies sind Maß­nah­men, die sich umset­zen las­sen. Auf der ande­ren Sei­te: Schnell­schüs­se brin­gen auf die Dau­er wenig.

Das heißt über­setzt: Die Coro­na-Zei­ten soll­ten als Anschub für das eige­ne Agie­ren in einem immer stär­ker digi­ta­li­sier­ten Zeit­al­ter begrif­fen wer­den. Gera­de auch in Kri­sen sind – wie ich in mei­nem Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie” immer wie­der beto­ne – Stra­te­gien gefragt, wel­che die Maß­nah­men in ein nach­hal­ti­ges Gerüst gie­ßen. Vor allem hat jede Ein­zel­ne dann auch die Chan­ce, nach Ende der Kri­sen­zei­ten wei­ter zu funk­tio­nie­ren. Denn das muss das eigent­li­che Ziel sein.

10 Wer­te für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on der Zukunft. Oder: Das Zeit­al­ter digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on hat erst begonnen.

10 Wer­te für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on der Zukunft. Oder: Das Zeit­al­ter digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on hat erst begonnen.

Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che steht vor zahl­rei­chen Her­aus­for­de­run­gen in einer sich stän­dig ver­än­dern­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Medi­en­welt. Gera­de die Zahl der Medi­en und der Instru­men­te ist hoch und wächst ste­tig wei­ter. Immer stär­ker ist das Vor­drin­gen von Bewegt­bild und Live-Video zu beob­ach­ten, von Mes­sen­ger-Kom­mu­ni­ka­ti­on und Chat­bots, von Social Col­la­bo­ra­ti­on-Platt­for­men und Ephe­me­ral Media. Die­se zu beob­ach­ten­den Erschei­nun­gen wer­den nicht die letz­ten sein. Jeder muss sich bewusst sein, dass die Ent­wick­lung wei­ter vor­an­schrei­ten wird – mit neu­en Platt­for­men, Instru­men­ten, Tech­ni­ken, mit einem ver­än­der­ten Nut­zer­ver­hal­ten und damit wech­seln­den Her­aus­for­de­run­gen, denn: Das Zeit­al­ter für digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on hat gera­de erst begonnen.

Doch vor wel­chen Her­aus­for­de­run­gen ste­hen Kom­mu­ni­ka­to­ren spe­zi­ell im digi­ta­len Zeit­al­ter? Wel­che Stra­te­gien benö­ti­gen Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen? Und was macht eine erfolg­rei­che digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie künf­tig aus? Es ist immer schwie­rig, in Zei­ten einer sich hoch dyna­misch wei­ter­ent­wi­ckeln­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­welt einen ein­deu­ti­gen und glaub­wür­di­gen Aus­blick zu geben. Auf jeden Fall lässt sich mit Sicher­heit sagen, dass wir gera­de Zeu­gen einer Ent­wick­lung sind, an deren Ende kaum ein Stein auf dem ande­ren blei­ben wird – zumin­dest in der Form, in der wir es bis­lang gewohnt waren. Nur wis­sen wir lei­der noch nicht genau – und da hat der Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Kul­tur­ma­na­ger Chris­ti­an Hen­ner-Fehr voll­kom­men Recht, wenn er schreibt –

wel­che Stei­ne zukünf­tig wie zusam­men­ge­fügt wer­den müs­sen und wel­che Stei­ne noch dazu kom­men.“

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Loseblattsammlung Kommunikationsmanagement

Sam­mel­band Kommunikations-management

HINWEIS: Die­ser lan­ge Bei­trag ent­stammt in etwas ver­än­der­ter Form mei­nem Buch „Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. In die­ser hier vor­lie­gen­den Form erschien er im Okto­ber 2017 in: Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment (Lose­blatt), her­ausg. von Bentele/​Piwinger/​Schönborn, Köln 2017. Gleich­zei­tig ist es mir wich­tig, die­se 10 Wer­te auch hier noch­mals zu publi­zie­ren. Auch wenn der Bei­trag ein wirk­li­cher #Lon­gread ist.

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Not­wen­di­ge Anpas­sung an die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on und neue Zeiten

Künf­tig wird es nicht dar­um gehen, die Grund­pfei­ler bis­he­ri­ger Kom­mu­ni­ka­ti­on völ­lig in Fra­ge zu stel­len. Viel­mehr muss viel Bestehen­des eher über­ar­bei­tet und dem digi­ta­len Wan­del kräf­tig ange­passt wer­den. Vor dem Hin­ter­grund einer immer stär­ke­ren Digi­ta­li­sie­rung und einer Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on in immer mehr Bran­chen müs­sen dazu einer­seits intern wie extern die Grund­la­gen für einen Chan­ge-Pro­zess gelegt wer­den, ande­rer­seits neue Medi­en erschlos­sen, ziel- und ziel­grup­pen­ge­rich­tet imple­men­tiert und mit dem Wis­sen tra­di­tio­nel­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­netzt wer­den. Das impli­ziert wie­der­um extre­me Anstren­gun­gen und ein hohes Maß an erfor­der­li­chem Wis­sen, gera­de für Mit­ar­bei­ter aus den betref­fen­den Abtei­lun­gen, die mit dem digi­ta­len Wan­del in täg­li­cher Ver­bin­dung stehen.

Wel­che sind also die grund­le­gen­den Vor­aus­set­zun­gen, um eine digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on stra­te­gisch klar auf­zu­stel­len und sie mit den bis­he­ri­gen Instru­men­ten, Plä­nen und Kon­zep­ten zu ver­net­zen? Und dies natür­lich stets an eine über­ge­ord­ne­te Unter­neh­mens­stra­te­gie ange­dockt? Es las­sen sich durch­aus Ver­hal­tens­re­geln iden­ti­fi­zie­ren, die das Agie­ren im Inter­net künf­tig ent­schei­dend mit­be­stim­men. Die­se sind gut mit den fol­gen­den zehn Adjek­ti­ven bzw. Wer­ten kom­pakt zu über­schrei­ben: Stra­te­gisch, ziel­ge­rich­tet, inte­griert, ver­netzt, ver­ant­wort­lich, social, cus­to­mi­zed, krea­tiv, per­sön­lich sowie ana­ly­tisch.

  1. Strategisch.

Jede erfolg­rei­che digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on muss auf bestehen­den kom­mu­ni­ka­ti­ven Zie­len und Stra­te­gien auf­bau­en. Schließ­lich ver­än­dert das Medi­um nicht die grund­le­gen­den Inhal­te, son­dern erschließt viel­mehr neue Wege, sie zu kom­mu­ni­zie­ren. Sie kann jedoch nur dann neue Wege erschlie­ßen, wenn sie stra­te­gisch ange­legt ist: Mit mess­ba­ren Zie­len, klar defi­nier­ten Sta­ke­hol­dern, einer nach­hal­ti­gen Posi­tio­nie­rung und dau­er­haf­ter Kon­trol­le. Dazu muss sie auf lang­fris­ti­ge Sicht und als ein lau­fen­der Pro­zess ver­stan­den wer­den. Dazu bedarf sie der stän­di­gen Bear­bei­tung, Ergän­zung, Aktua­li­sie­rung, Erneue­rung. Wenn dies nicht beach­tet wird, ver­pufft jede digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on wir­kungs­los. Bei die­ser stra­te­gi­schen Vor­ge­hens­wei­se unter­schei­det sich die digi­ta­le kaum von einer klas­si­schen Kommunikation.

  1. Zielgerichtet.

Jede digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie, jede stra­te­gi­sche Online-Kom­mu­ni­ka­ti­on darf für Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen kein Selbst­zweck sein.

Sie muss viel­mehr „einen Bei­trag zur Errei­chung über­ge­ord­ne­ter öko­no­mi­scher, gesell­schaft­li­cher oder poli­ti­scher Zie­le“ leis­ten,

schrei­ben die Hoch­schul-Pro­fes­so­ren Tho­mas Pleil und Ans­gar Zer­faß in ihrem „Hand­buch Online-PR“. Daher ist es nicht nur zen­tral, kla­re und über­prüf­ba­re Zie­le zu for­mu­lie­ren, die sich spä­ter per Erfolgs­kon­trol­le eva­lu­ie­ren las­sen. Es ist gleich­sam ent­schei­dend, die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie an die Unter­neh­mens­stra­te­gie, an die Unter­neh­mens­wer­te anzu­do­cken. Genau an die­ser Stel­le liegt eines der zen­tra­len Kri­te­ri­en, die für den spä­te­ren Erfolg ent­schei­dend ist: Digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on ist immer als ein Ele­ment der unter­neh­me­ri­schen Wert­schöp­fung zu ver­ste­hen. Jede digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie muss folg­lich stets an der Unter­neh­mens­stra­te­gie, an den stra­te­gi­schen Zie­len der Orga­ni­sa­ti­on, an der Busi­ness-Visi­on ori­en­tiert sein. Sie unter­stützt schließ­lich die Ver­wirk­li­chung der Unter­neh­mens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zie­le. Dazu soll­te sie so expli­zit for­mu­liert sein, dass sie jeder­zeit, regel­mä­ßig und von jedem über­prüft wer­den kann.

Bevor Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen also damit begin­nen, eine digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie zu ent­wi­ckeln, soll­ten sie als ers­ten Schritt ihre Unter­neh­mens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie einer genau­en Ana­ly­se unter­zie­hen. Bei­de bil­den die Grund­la­gen für die wei­te­re Vor­ge­hens­wei­se. In die­ser Bestands­auf­nah­me – einer unter­neh­me­ri­schen Ist-Ana­ly­se – ist zu defi­nie­ren, wo das Unter­neh­men hin will, wel­che Zie­le, Zwi­schen- sowie End­zie­le bereits fest­ge­legt sind, wie die­se kurz‑, mit­tel- und lang­fris­tig erreicht wer­den sol­len, wel­che ent­schei­den­de Zwi­schen­schrit­te for­mu­liert sind, wel­che Struk­tu­ren bereits vor­lie­gen, wel­che per­so­nel­len Res­sour­cen vor­han­den sind oder noch not­wen­dig wer­den sowie wel­che Inhal­te zur Ver­fü­gung gestellt wer­den können.

  1. Integriert.

Wer sich an die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on her­an­tas­tet, darf sie nicht von den Instru­men­ten der klas­si­schen Kom­mu­ni­ka­ti­on tren­nen. Viel­mehr ist sie ein Werk­zeug inner­halb des Gesamt­pro­zes­ses. Dazu sind von Beginn an alle ver­füg­ba­ren Instru­men­te in die Pla­nung mit ein­zu­be­zie­hen, um Syn­er­gien aus der engen Ver­zah­nung der kon­ver­gen­ten Maß­nah­men zu zie­hen. Jedes muss inner­halb des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­strukts sei­ne Funk­tio­nen und Auf­ga­ben haben – ana­log zu einer klar defi­nier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Schließ­lich kann jedes digi­ta­le Instru­ment sich nur dann als mäch­tig erwei­sen, wenn es als inte­gra­ti­ver und inte­grie­ren­der Bestand­teil der Gesamt­kom­mu­ni­ka­ti­on ver­stan­den wird. Dies erfor­dert ein inte­grier­tes kom­mu­ni­ka­ti­ves Den­ken wie Han­deln. Genau die­ser Inte­gra­ti­ons­pro­zess und die stra­te­gi­sche Neu­ge­stal­tung der Kom­mu­ni­ka­ti­on sind für vie­le Unter­neh­men mit vie­len Schwie­rig­kei­ten und einem not­wen­di­gen lan­gen Atem verbunden.

  1. Vernetzt.

Gera­de im Digi­tal­be­reich gilt es ver­netzt und inte­gra­tiv zu den­ken und zu agie­ren. Schon heu­te spie­len in der klas­si­schen Online-Kom­mu­ni­ka­ti­on Online-PR, Such­ma­schi­nen­op­ti­mie­rung, E‑Mail-Kom­mu­ni­ka­ti­on, Con­tent-Mar­ke­ting eng zusam­men – für die ein­fa­che Zugäng­lich­keit der Web­sei­te, die rich­ti­ge Plat­zie­rung von der kom­mu­ni­ka­ti­ven Bot­schaf­ten, das ein­deu­ti­ge The­men­set­ting oder die stän­di­ge Erreich­bar­keit durch Such­ma­schi­nen. Hin­zu kom­men werb­li­che Her­aus­for­de­run­gen: Dis­play-Wer­bung, Such­ma­schi­nen-Wer­bung, Nati­ve Adver­ti­sing, Micro­si­tes, Koope­ra­tio­nen und Spon­so­ring auf digi­ta­len Platt­for­men sind für eine pro­fes­sio­nel­le inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on uner­läss­lich. Kei­ne Dis­zi­plin kann die Auf­ga­ben künf­tig allei­ne für sich behaup­ten. Zudem wer­den alle alten wie neu­en Werk­zeu­ge nur dann von Erfolg gekrönt sein, wenn es gelingt, sie inner­halb eines stra­te­gi­schen Gesamt­kon­zep­tes zu verorten.

Doch Ver­net­zung bedeu­tet noch mehr: Aus heu­ti­ger Sicht­wei­se wird die her­kömm­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on wei­ter­hin ihren Stel­len­wert behal­ten und nicht durch neue For­ma­te voll­kom­men ersetzt wer­den. So ist eine digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht von den Instru­men­ten der klas­si­schen und ana­lo­gen Kom­mu­ni­ka­ti­on zu tren­nen. Eben­so wenig führt es zum Ziel, die digi­ta­le und die nicht-digi­ta­le Welt gegen­ein­an­der aus­zu­spie­len oder gar einen Gegen­satz zwi­schen alter und neu­er Kom­mu­ni­ka­ti­on, zwi­schen „klas­si­scher“ ana­lo­ger und „moder­ner“ digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on herzustellen.

Der Erfolg, so der Kon­zep­tio­ner Klaus Schmid­bau­er, liegt viel­mehr künf­tig in der engen Ver­net­zung, da nur im Zusam­men­spiel bei­der Sei­ten eine schlag­kräf­ti­ge Anspra­che ent­ste­hen kann:

Kom­mu­ni­ka­ti­on wird immer als Gan­zes wahr­ge­nom­men. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zep­te müs­sen des­halb auf der stra­te­gi­schen Ebe­ne über den Online-/Off­line-Kate­go­rien ste­hen und ganz­heit­lich den­ken.“

Denn ob online oder off­line: Für Ziel­grup­pen führt nicht die Her­kunft zu einer Ent­schei­dung: Viel­mehr wer­den „immer genau die Stra­te­gien und Maß­nah­men genutzt, die das anste­hen­de Pro­blem opti­mal lösen, ganz gleich wel­cher Her­kunft sie sind.“ Dies ver­deut­licht, wie stark die bis­he­ri­gen Dis­zi­pli­nen zusam­men­wach­sen und wie eng sie inner­halb einer digi­ta­len wie inte­grier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie abge­stimmt und gesteu­ert wer­den müs­sen. Genau auf ihr Zusam­men­spiel wird es künf­tig ent­schei­dend ankom­men. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ex­per­ten haben also die Auf­ga­be, bis­he­ri­ges Wis­sen und bestehen­de Erfah­run­gen auf die neu­en Gege­ben­hei­ten sys­te­ma­tisch zu über­tra­gen, neu Erlern­tes hin­zu­zu­fü­gen, die­se bei­den zu ver­zah­nen – nicht als Gegen­sät­ze son­dern als eng umschlun­ge­ne Partner.

  1. Verantwortlich.

Der digi­ta­le Wan­del muss von Sei­ten des Manage­ments vor­ge­lebt wer­den. Die Mana­ger sind die Moti­va­to­ren und die Vor­bil­der für solch einen Chan­ge-Pro­zess. Die dafür not­wen­di­gen Tools und Kon­zep­te exis­tie­ren bereits heu­te. Nur wird ein digi­ta­ler Ver­än­de­rungs­pro­zess der­zeit häu­fig nur mit der puren Ein­rich­tung digi­ta­ler Instru­men­te gleich­ge­setzt. Ein wirk­li­cher Chan­ge-Pro­zess beginnt dage­gen viel­mehr ganz oben: In den Köp­fen der Chef­ebe­nen, die sich an die Spit­ze der Ent­wick­lung set­zen müs­sen; und auch in den Köp­fen ihrer Mit­ar­bei­ter, die sich bewusst wer­den, dass für eine Trans­for­ma­ti­on vie­le Con­tent-Silos ein­ge­ris­sen wer­den müs­sen, oft lieb gewon­ne­ne Kom­pe­tenz­be­rei­che auf­ge­ge­ben und statt­des­sen Ver­ant­wor­tun­gen mit ande­ren geteilt wer­den müssen.

Dies bedeu­tet wie­der­um ein hohes Maß an erfor­der­li­chem Wis­sen in den betrof­fe­nen Abtei­lun­gen. Dies macht eine fort­lau­fen­de Fort­bil­dung der Mit­ar­bei­ter und ein inter­nes Wis­sens­ma­nage­ment not­wen­dig. Sie benö­ti­gen Fach­kennt­nis­se, gera­de um eine digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie zu ver­ste­hen, sie mit­zu­tra­gen und mit Con­tent fül­len zu kön­nen. Und sie benö­ti­gen eine per­sön­li­che, dau­er­haf­te Anlei­tung, wie sie im Rah­men der Stra­te­gie ihre eige­ne Rol­le fin­den und sich mit ande­ren Mit­ar­bei­tern inner­halb der Orga­ni­sa­tio­nen inhalt­lich eng ver­net­zen kön­nen. Nur so las­sen sich Con­tent-Silos ver­mei­den; und nur so wird jeder vom Wis­sen des jeweils ande­ren letzt­end­lich profitieren.

  1. Social.

Es darf nicht mehr pri­mär um sozia­le Netz­wer­ke gehen, um Face­book, um You­Tube, um ein­zel­ne visu­el­le Platt­for­men; oder im nächs­ten Schritt um Mes­sen­ger, um Apps, um Chat­bots. Es muss um eine inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on in Zei­ten des digi­ta­len Wan­dels gehen, inner­halb der die ein­zel­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le ihre Funk­tio­nen und Auf­ga­ben haben, die sich aber alle an einer klar defi­nier­ten gemein­sa­men Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie ori­en­tie­ren. Solch eine inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on, ins­be­son­de­re auch Social Media, in Zei­ten des digi­ta­len Wan­dels bedeu­tet vor allem Dia­log, Inter­ak­ti­on, Ser­vice, Socia­li­zing, Invol­ve­ment. Dazu gehört weni­ger Sen­den als viel­mehr Zuhören.

Orga­ni­sa­tio­nen müs­sen dazu künf­tig noch stär­ker den Blick­win­kel ihrer Sta­ke­hol­der ein­neh­men. Sie müs­sen sich zurück­hal­ten, nur die aus ihrer Sicht rele­van­ten The­men zu set­zen, son­dern sich im Rah­men ihrer Con­tent-Stra­te­gie auf die Inhal­te fokus­sie­ren, die für die Sta­ke­hol­der von Rele­vanz sind und ihnen Mehr­wert bie­ten. Dazu zählt auch, dass sie geäu­ßer­te Kri­tik als Chan­ce zur Ver­bes­se­rung und Opti­mie­rung wahr­neh­men. Nur so wer­den sie eine Chan­ce haben, in einem Infor­ma­ti­ons-Dschun­gel und trotz Con­tent-Shock gefun­den, wahr­ge­nom­men und akzep­tiert zu wer­den. Das heißt: Erst wenn es gelingt, den Aspekt des Mehr­wer­tes aus Sicht der Sta­ke­hol­der in die Gesamt­kom­mu­ni­ka­ti­on ver­stärkt ein­zu­bin­den, kön­nen Unter­neh­men von die­sem Wan­del wirk­lich profitieren.

Folg­lich muss es das Ziel sein, Social Media Kom­mu­ni­ka­ti­on als Kern­be­stand­teil der digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­on zu inte­grie­ren und als Kom­po­nen­te der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on zu begrei­fen, wie der US-ame­ri­ka­ni­sche Social Busi­ness-Vor­den­ker Bri­an Solis in sei­nem Best­sel­ler „Enga­ge!“ bereits im Jah­re 2010 betonte:

„Social media is a cri­ti­cal part of a lar­ger, more com­ple­te sales, ser­vice, com­mu­ni­ca­ti­ons, and mar­ke­ting stra­te­gy that reflects and adap­ts to mar­kets and the peop­le who defi­ne them.“

Dazu benö­tigt es ein star­kes, auch intern ver­an­ker­tes Selbst­ver­ständ­nis, damit Inte­gra­ti­on und not­wen­di­ge Neu­auf­stel­lung gemein­sam bestrit­ten wird. Nur so kann es gelin­gen, dass eine digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on wirk­lich wahr wird. Die­ser Inte­gra­ti­ons­pro­zess bezie­hungs­wei­se die damit ver­bun­de­ne stra­te­gi­sche Neu­ge­stal­tung der Kom­mu­ni­ka­ti­on wird für vie­le Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen mit einem lan­gen Atem ver­bun­den sein.

  1. Customized.

Ange­sichts der Fül­le an Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len ent­steht die nächs­te kom­mu­ni­ka­ti­ve Her­aus­for­de­rung: Wel­che Infor­ma­tio­nen sol­len die Ziel­grup­pen an wel­cher Stel­le errei­chen? Und dies in einer Zeit, in der bereits vie­ler­orts von einem Con­tent-Shock, also einer Über­for­de­rung der Men­schen mit Inhal­ten, gespro­chen wird? Wenn also Nut­zer immer weni­ger den Con­tent in sei­ner Ganz­heit wahr­neh­men und indi­vi­du­el­le Bot­schaf­ten iden­ti­fi­zie­ren kön­nen? Gera­de inner­halb einer inte­grier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on kommt es künf­tig auf ein ver­stärk­tes Cus­to­mi­zing an, auf den Zuschnitt von Infor­ma­tio­nen mit Mehr­wert auf klar defi­nier­te Sta­ke­hol­der. Sie müs­sen genau die pas­sen­de Infor­ma­ti­on in dem Moment erhal­ten, wenn sie die­se benötigen.

Künf­tig las­sen sie sich nur mit per­so­na­li­sier­tem, auf ihre Bedürf­nis­se sowie auf die Eigen­schaf­ten der ein­zel­nen Kanä­le indi­vi­du­ell zuge­schnit­te­nem und medi­en­spe­zi­fisch auf­be­rei­te­ten Con­tent an die Mar­ke bin­den. So wird heu­te auch bereits von Adap­ti­ve Con­tent gespro­chen, um Benut­zern mit Hil­fe des Wis­sens, das man über sie hat – also über Ver­hal­ten, Gerä­te, Kon­text –, ziel­ge­rich­te­te Infor­ma­tio­nen zu lie­fern. Unter­neh­men müs­sen sich gera­de Micro-Ziel­grup­pen gegen­über als Exper­te zei­gen und zum kom­pe­ten­ten Sprach­rohr eines The­mas wer­den – ob über ein glaub­wür­di­ges Fach­blog, einen regel­mä­ßi­gen Pod­cast, eine spe­zi­el­le Micro­si­te, die Mode­ra­ti­on eines Bran­chen­fo­rums, eine Grup­pen­grün­dung in einem Sozia­len Netz­werk oder reprä­sen­ta­ti­ve Online­stu­di­en zum eige­nen Kern­ge­biet. Sie müs­sen sich bewusst machen: Wer The­men setzt und Posi­tio­nen dar­legt, bestimmt den Dis­kurs und schafft Prä­senz; wer sich als Opi­ni­on Lea­der eta­bliert, gewinnt an Deu­tungs­kom­pe­tenz im Mei­nungs­markt und ver­schafft sich kom­mu­ni­ka­ti­ve Wettbewerbsvorteile.

  1. Kreativ.

Wenn die Sto­ry kein Wei­ter­erzähl-Poten­zi­al in sich birgt, hat die Geschich­te kaum einen Erfolg, sich wirk­lich stark zu ver­brei­ten. Und dies gera­de in einer Zeit des Con­tent-Über­flus­ses. Es wird künf­tig ver­stärkt dar­auf ankom­men, star­ke und authen­ti­sche Geschich­ten zu ent­wi­ckeln und die­se auf ein­zel­ne, auch klei­ne­re Ziel­grup­pen zuzu­schnei­den – selbst­ver­ständ­lich immer aus­ge­rich­tet an der defi­nier­ten digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Nur dann wer­den Bot­schaf­ten inten­siv wahr­ge­nom­men und wei­ter ver­brei­tet. Dazu müs­sen die Nut­zer akti­viert, in die Pro­zes­se mit ein­be­zo­gen und damit zu authen­ti­schen Betei­lig­ten ihrer eige­nen Akti­on gemacht werden.

  1. Persönlich.

Gera­de auf den Social Media-Platt­for­men sind Köp­fe statt Mar­ken gefragt. Schließ­lich wol­len Men­schen mit Men­schen spre­chen – und nicht mit Mar­ken. Dies erfor­dert von den Kom­mu­ni­ka­to­ren gleich­zei­tig einen ver­ant­wor­tungs­vol­len Umgang mit ihrer neu­en Rol­le. Schließ­lich wer­den Mar­ken über Köp­fe wahr­ge­nom­men, Feh­ler der Men­schen auf die Mar­ken direkt pro­ji­ziert. Alle befin­den sich in einem öffent­li­chen Raum, in dem jeder mit­le­sen, mit­hö­ren, mit­sehen kann – und „jeder“ kann hier Share­hol­der, Sta­ke­hol­der, Geschäfts­füh­rer, Social Media Mana­ger, sons­ti­ger Mit­ar­bei­ter, Koope­ra­ti­ons­part­ner, Kon­kur­rent, Job­su­chen­der oder auch Mul­ti­pli­ka­tor heißen.

  1. Analytisch.

Es gibt kaum eine Bran­che, die so von der Daten­flut pro­fi­tiert, wie die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on, Stich­wort „Big Data“. Was für vie­le Daten­schüt­zer eher ein Gräu­el ist, erweist sich für Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mar­ke­ting­ex­per­ten als wah­re Fund­gru­be. Die Fül­le an gewon­ne­nen Daten bie­tet der digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­on schließ­lich die gro­ße Chan­ce, Kun­den­be­dürf­nis­se früh­zei­tig zu erken­nen, Reak­tio­nen genau ein­zu­schät­zen, Wün­sche schnell zu ana­ly­sie­ren und die Erwar­tun­gen detail­liert zu defi­nie­ren. Auf die­se hin las­sen sich Ser­vices und Pro­duk­te zuschnei­den. Par­al­lel ent­ste­hen neue Mög­lich­kei­ten, Sta­ke­hol­der zu invol­vie­ren und mit ihnen in einen kon­ti­nu­ier­li­chen Dia­log zu tre­ten. Die Orga­ni­sa­ti­on tritt damit in einen dau­er­haf­ten Denk- und Lern­pro­zess mit ihren Mit­ar­bei­tern, Kun­den, Mul­ti­pli­ka­to­ren und ihren sons­ti­gen Stakeholdern.

 

Fazit: Kei­ne Angst vor digi­ta­ler Kommunikation

Die digi­ta­len Medi­en haben unse­re Gesell­schaft bereits heu­te nach­hal­tig ver­än­dert und deren Dia­log­ori­en­tie­rung deut­lich inten­si­viert. Um dies für sich zu nut­zen, sind krea­ti­ve Stra­te­gien und durch­dach­te Kon­zep­te gefragt. Unter­neh­men müs­sen Awa­reness gene­rie­ren, um die eige­nen The­men im Mei­nungs­wett­streit zu plat­zie­ren. Sie müs­sen den Drei­klang aus Infor­ma­ti­on, Emo­ti­on und Dia­log nut­zen, um akti­ve Anschluss­hand­lun­gen aus­zu­lö­sen, wo Geduld, Kon­ti­nui­tät und aus­rei­chen­de Res­sour­cen an Zeit, Per­so­nal und Geld gefragt sind.

Auf Basis ihrer Unter­neh­mens­stra­te­gie haben sie die Auf­ga­be, eine kla­re inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie zu ent­wi­ckeln, wel­che die ver­schie­de­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­dis­zi­pli­nen ver­eint. Sie müs­sen ihre Online-Akti­vi­tä­ten – unab­hän­gig davon, ob „social“ oder „nicht social“ – in einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie bün­deln, die wie­der­um mit allen wei­te­ren Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mar­ke­ting­maß­nah­men ver­netzt ist. Nur so kann es ihnen gelin­gen, künf­tig kom­mu­ni­ka­tiv ein­heit­lich nach innen und nach außen auf­zu­tre­ten und Ver­trau­en für die Orga­ni­sa­ti­on, ihre Marke(n), ihre The­men, ihre Akti­vi­tä­ten und ihre ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­ter zu schaffen.

Gover­nor, Coach, Enab­ler, Engager

Das auf­ge­zeig­te Sze­na­rio inklu­si­ve der not­wen­di­gen Schrit­te soll­te Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen kei­nes­wegs Angst machen – ganz im Gegen­teil. Die Ent­wick­lung inte­gra­ti­ver Stra­te­gien, Ver­net­zung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­for­men und Dia­log­ka­nä­le, Auf­bau und Wei­ter­ent­wick­lung pas­sen­der Con­tent-Pro­zes­se und die inten­si­ve Mit­nah­me der Mit­ar­bei­ter mit wach­sen­dem Orga­ni­sa­ti­ons­mehr­wert: Gera­de für Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ex­per­ten hat es wohl kaum eine span­nen­de­re Zeit gege­ben als heu­te. Und dar­an wird sich in den nächs­ten Jah­ren nichts ändern.

Tho­mas Micke­leit, Direc­tor of Com­mu­ni­ca­ti­on von Micro­soft, schätz­te bereits im Juli 2014 im Bran­chen­me­di­um PR-Jour­nal die künf­ti­ge Rol­le des PR-Mana­gers wie folgt ein. Der PR-Mana­ger müs­se ins­ge­samt vier Rol­len einnehmen:

„Als ‚Con­tent-Gover­nor‘ muss er dafür sor­gen, dass Inhal­te im ent­spre­chen­den Stil gleich­mä­ßig (…) aus­ge­spielt wer­den. Er fun­giert als ‚Coach‘ der Spo­kes­per­son, schafft als ‚Enab­ler’ Know-how inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on (…) und ist der ‚Enga­ger’, der sich nach außen in den Kanä­len dia­log­ori­en­tiert vernetzt.“

Gover­nor, Coach, Enab­ler, Enga­ger: Es sind genau die­se skiz­zier­ten Her­aus­for­de­run­gen, die das reiz­vol­le Auf­ga­ben­feld eines künf­ti­gen Mana­gers für Digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on aus­ma­chen. Er ist dafür prä­de­sti­niert, die aktu­el­len The­men der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on kom­mu­ni­ka­tiv zu beglei­ten und vor­an­zu­trei­ben – intern wie extern. Und wer soll­te bei solch span­nen­den Her­aus­for­de­run­gen „nein“ sagen. 😉