by Dominik Ruisinger | 14.04.2020 | Blog
Der Besuch bei einem lokalen Buchhändler zählt für mich zu den schönsten Ritualen. Doch die Corona-Krise hat die Buchhandlungen voll erwischt, Bücher-Bummeln ist erst einmal ausgeschlossen. Wie können sie überleben? Ich habe dazu einige Tipps für eine Krisen-Kommunikation in digitalen Zeiten zusammengestellt – auch in der Hoffnung, dass die Corona-Zeiten nicht ewig andauern.
P.S.: Auch wenn Buchhändler wieder öffnen dürfen, haben die Hinweise nichts an Relevanz verloren. Gerade mit Blick auf das Morgen.
Ich liebe Bücher. Ja, so aus gedrucktem Papier. Das raschelt, wenn man Seite für Seite umblättert. Manchmal sogar „verziert“ mit Eselsohren, also diesen gemeinen geknickten Seitenecken, die ein Buch für’s Weiterverschenken ausschließen. Aber Bücher kann ich so oder so nicht weitergeben oder wegschmeißen oder aus meinem Kopf löschen. Wie eine lästige Datei. Dafür sind sie mir zu wertvoll. Sie zählen zu meiner ganz privaten DNA, auch wenn ich Experte für digitale Kommunikation bin, also so mit Daten, Files, digitalen Dokumenten und der Flucht aus dem Papierwahn. Warum ich die Welt so liebe? Ich weiß es nicht. Wahrscheinlich, weil ich aus einem Elternhaus stamme, in dem dicke Bücher und gemütliche Lesestunden auf dem Sofa, in der Hängematte oder im Bett zu den Traditionen zählen. Bis heute.
Eng mit meinen Lesestunden verbunden ist ein weiteres Ritual: Bummeln durch Buchläden – mit großen offenen „Kinderaugen“ und mit im Anschluss meist zu vollen Lesestoff-Taschen: Ob groß oder klein, ob Bahnhofsbuchhandlung oder Antiquariat, ob Kulturkaufhaus oder Traditionshaus, ob Dussmann in Berlin, Witwer in Stuttgart oder der kleine Buchladen mit dem netten Besitzer und der privaten Beratung gleich um die Ecke, ob neugierig von interessanten Covern von Buch zu Buch geleitet oder mit einer Liste an Empfehlungen ausgerüstet, die aus privaten Tipps oder meinem beliebten Die Literaturagenten-Podcast gespeist ist. Ja, ich könnte Tage und Nächte dort verbringen.
Was soll ein Buchhändler konkret tun?
Der Haken: Das Streunen durch Buchläden entfällt in Corona-Zeiten genauso wie mein geliebter morgendlicher Espresso im Café um die Ecke. Leider. Doch während dies für mich nur die Unterbrechung eines geliebten Rituals bedeutet, ist es für viele Läden eine existenzielle Bedrohung. Daher stellt sich für mich die Frage: Was können wir machen, um ihnen zu helfen? Oder anders gefragt: Was sollten sie selbst unternehmen, um ihre Kunden weiterhin zu erreichen und zu binden – ganz nach dem Motto „Support your locals“ oder hier „Support your local Buchhändler“?
Krisenzeiten waren schon immer Momente, in denen Menschen enger zusammengerückt sind. Appelle an die Solidarität und an die Unterstützung lokaler Stores erzeugt bei vielen das Gefühl, etwas Gutes tun zu wollen – und nicht seine Gelder Amazon & Co. in den Rachen zu werfen. Gerade die Kiez-Verbundenheit, der Lokal-Kolorit, die regionale Solidarität sind dabei Trümpfe, mit denen es offensiv zu wuchern gilt. Jedoch wird dies nur gelingen, wenn auch der lokale Service top ist und auf individuelle Bedürfnisse eingeht. Sonst landen die Menschen doch wieder bei Amazon & Co.
Wenn ich als Experte für digitale Kommunikation an der Stelle einer meiner geliebten Buchhandlung wäre, dann würde ich folgendes unternehmen – und ja, vieles davon wird bereits umgesetzt:
1) Webseite-Renovierung
- Die Corona-Krise ist der Moment, die eigene Webseite überprüfen. Auch künftig bleibt sie das Zentrum, das Schaufenster aller Aktivitäten im digitalen Zeitalter. Konkret heißt dies: Die Verständlichkeit der Usability überdenken, die Responsivität checken – schließlich sollte die Webseite für jedes Endgerät gut lesbar sein –, einen übersichtlichen Web-Shop integrieren – beispielsweise in Kombination mit speziellen Einkaufsplattformen für stationäre Einzelhändler wie “Shop daheim” – sowie die einzelnen Seiten nach SEO-Kriterien für eine bessere Sichtbarkeit in Suchmaschinen zu optimieren. Auch ein zentraler News-Bereich mit Informationen zum Umgang mit der Krise zählt dazu, wie der Hinweis, dass Bücher bestellt, kostenlos zusendet oder persönlich vorbeigebracht werden, um den persönlichen Aspekt zu unterstreichen.
2) Digitale Beratung
- Wenn ich mit vielen Ärzten oder Coaches spreche, dann haben viele ihre Betreuung digitalisiert. Sie nutzen die Chance, gerade per Video-Beratung den Kontakt zu ihren Patienten und Kunden zu erhalten. Dies lässt sich gut auf Buchhändler übertragen: Wie wäre es mit einer regelmäßigen Video-Lesestunde per YouTube, in der auf Neuerscheinungen hingewiesen wird und persönliche Empfehlungen gegeben werden? Neben solch einer One-to-Many-Variante könnten Kunden sich zudem vom Buchhändler per Video-One-to-One beraten lassen. Gerade dies würde die persönliche Verbindung stärken.
3) Google-Brancheneintrag
- Google My Business wird noch immer von vielen lokalen Händlern vernachlässigt. Warum eigentlich? Buchhandlungen können ein kostenloses Branchenprofil auf Google anlegen. Der Brancheneintrag bietet die Chance, regelmäßig Informationen, Bilder, Angebote zu publizieren, die Sichtbarkeit gewährleisten. Schließlich werden gerade auch lokal suchende Kunden einfach über Google Maps oder die Google Suche erreicht.
4) Schaufenster-Dekoration
- Zu häufig lese ich an Schaufenstern lediglich den Hinweis, dass die Buchhandlung geschlossen ist und Fragen und Buchwünsche gerne per E‑Mail, per Telefon oder per WhatsApp geäußert werden können. Das reicht nicht aus. Wo ist der Hinweis auf den eigenen Shop? Auf die kostenlose Lieferung? Auf den persönlichen Fahrrad-Service für die Leserschaft im Stadtviertel? Verbunden mit einigen Tipps zu Büchern, die zur bestellten Ware passen würden? Jeder kennt doch die Amazon-Funktion. Wo ist der Appell, gerade in Krisenzeiten lokale Geschäfte zu unterstützen? Und dies bitte nicht als winziger Zettel an der Tür, sondern als gut sichtbares, großes Plakat. Schließlich soll es doch niemand übersehen.
5) Kunden-Mailings
- Derzeit erleben Newsletter gerade in den Tages- und Wochenmedien eine Renaissance. Also: Jeder Buchhändler sollte eigentlich eine Datei mit den Adressen seiner treuen Käufer besitzen. Fragen Sie diese an, ob sie an einem wöchentlichen Mailing interessiert sind, in denen sie immer mehrere aktuelle oder zeitlich passende Bücher vorstellen. Dass solch ein Service prominent auf die Startseite der Webseite muss, ist selbstverständlich. Ach ja: Die Kunden mögen keine Newsletter? Solch ein Service ließe sich ebenso per Messenger realisieren.
6) Digitale Nachbarn
- nebenan.de ist ein privates Netzwerk für die eigene Nachbarschaft. Auch wenn einige auch aus meiner Umgebung ihre persönlichen Probleme mit zu viel Nachrichten und teils spammenden Nachbarn haben: Das Nachbarschaftsnetzwerk hilft aktuell mit, lokale Gewerbe in der Corona-Krise zu unterstützen. Buchhandlungen könnten sich selbst als Gewerbe hinzufügen lassen und auf diese Weise mit der direkten lokalen Nachbarschaft in Kontakt treten. Und ja: Allein in meinem Netzwerk wird gerade viel über die passenden Bücher in Zeiten der Krise diskutiert.
7) Lokale Gruppen und Social Media Ads
- Viele Buchhandlungen haben innerhalb des Social Media Kosmos zumindest eine Facebook-Seite. Auf dieser ist meist nur der Hinweis auf die vorübergehende Schließung zu lesen. Schade. Wie sieht es aus mit dem Aufbau spezifischer Facebook-Gruppen – zu Crime Stories, zu Stadt-Romanen, zu Reise-Lektüre? Also zu Fan-Communities? Diese virtuellen Buch-Clubs sind künftig wertvoll, da die Mitglieder genau die Buch-Tipps erhalten, die zu ihnen inhaltlich passen. Und wie wäre es mit lokalen Facebook Ads? Wer jetzt spezielle Bücher, Buchserien oder Fokusthemen stark heruntergebrochen auf regionale und altersspezifische Zielgruppen ausspielt, der kann bei geringen Kosten viel erreichen.
Nachhaltige Strategien für morgen sind nötig
Ein hervorragender Service, der auf regionale Bedürfnisse eingeht, Beratung wahlweise per E‑Mail, Telefon, Messenger oder sogar per Video, relevante Informationen per E‑Mail oder per Messenger, ein kostenfreier und persönlicher Bringdienst, Empfehlungen persönlich und auf die eigenen Wünsche bezogen: All dies sind Maßnahmen, die sich umsetzen lassen. Auf der anderen Seite: Schnellschüsse bringen auf die Dauer wenig.
Das heißt übersetzt: Die Corona-Zeiten sollten als Anschub für das eigene Agieren in einem immer stärker digitalisierten Zeitalter begriffen werden. Gerade auch in Krisen sind – wie ich in meinem Buch “Die digitale Kommunikationsstrategie” immer wieder betone – Strategien gefragt, welche die Maßnahmen in ein nachhaltiges Gerüst gießen. Vor allem hat jede Einzelne dann auch die Chance, nach Ende der Krisenzeiten weiter zu funktionieren. Denn das muss das eigentliche Ziel sein.
by Dominik Ruisinger | 07.12.2017 | Blog
Die Kommunikationsbranche steht vor zahlreichen Herausforderungen in einer sich ständig verändernden Kommunikations- und Medienwelt. Gerade die Zahl der Medien und der Instrumente ist hoch und wächst stetig weiter. Immer stärker ist das Vordringen von Bewegtbild und Live-Video zu beobachten, von Messenger-Kommunikation und Chatbots, von Social Collaboration-Plattformen und Ephemeral Media. Diese zu beobachtenden Erscheinungen werden nicht die letzten sein. Jeder muss sich bewusst sein, dass die Entwicklung weiter voranschreiten wird – mit neuen Plattformen, Instrumenten, Techniken, mit einem veränderten Nutzerverhalten und damit wechselnden Herausforderungen, denn: Das Zeitalter für digitale Kommunikation hat gerade erst begonnen.
Doch vor welchen Herausforderungen stehen Kommunikatoren speziell im digitalen Zeitalter? Welche Strategien benötigen Unternehmen und Institutionen? Und was macht eine erfolgreiche digitale Kommunikationsstrategie künftig aus? Es ist immer schwierig, in Zeiten einer sich hoch dynamisch weiterentwickelnden Kommunikationswelt einen eindeutigen und glaubwürdigen Ausblick zu geben. Auf jeden Fall lässt sich mit Sicherheit sagen, dass wir gerade Zeugen einer Entwicklung sind, an deren Ende kaum ein Stein auf dem anderen bleiben wird – zumindest in der Form, in der wir es bislang gewohnt waren. Nur wissen wir leider noch nicht genau – und da hat der Kommunikations- und Kulturmanager Christian Henner-Fehr vollkommen Recht, wenn er schreibt –
„welche Steine zukünftig wie zusammengefügt werden müssen und welche Steine noch dazu kommen.“
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Sammelband Kommunikations-management
HINWEIS: Dieser lange Beitrag entstammt in etwas veränderter Form meinem Buch „Die digitale Kommunikationsstrategie“. In dieser hier vorliegenden Form erschien er im Oktober 2017 in: Kommunikationsmanagement (Loseblatt), herausg. von Bentele/Piwinger/Schönborn, Köln 2017. Gleichzeitig ist es mir wichtig, diese 10 Werte auch hier nochmals zu publizieren. Auch wenn der Beitrag ein wirklicher #Longread ist.
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Notwendige Anpassung an die digitale Kommunikation und neue Zeiten
Künftig wird es nicht darum gehen, die Grundpfeiler bisheriger Kommunikation völlig in Frage zu stellen. Vielmehr muss viel Bestehendes eher überarbeitet und dem digitalen Wandel kräftig angepasst werden. Vor dem Hintergrund einer immer stärkeren Digitalisierung und einer Digitalen Transformation in immer mehr Branchen müssen dazu einerseits intern wie extern die Grundlagen für einen Change-Prozess gelegt werden, andererseits neue Medien erschlossen, ziel- und zielgruppengerichtet implementiert und mit dem Wissen traditioneller Kommunikation vernetzt werden. Das impliziert wiederum extreme Anstrengungen und ein hohes Maß an erforderlichem Wissen, gerade für Mitarbeiter aus den betreffenden Abteilungen, die mit dem digitalen Wandel in täglicher Verbindung stehen.
Welche sind also die grundlegenden Voraussetzungen, um eine digitale Kommunikation strategisch klar aufzustellen und sie mit den bisherigen Instrumenten, Plänen und Konzepten zu vernetzen? Und dies natürlich stets an eine übergeordnete Unternehmensstrategie angedockt? Es lassen sich durchaus Verhaltensregeln identifizieren, die das Agieren im Internet künftig entscheidend mitbestimmen. Diese sind gut mit den folgenden zehn Adjektiven bzw. Werten kompakt zu überschreiben: Strategisch, zielgerichtet, integriert, vernetzt, verantwortlich, social, customized, kreativ, persönlich sowie analytisch.
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Strategisch.
Jede erfolgreiche digitale Kommunikation muss auf bestehenden kommunikativen Zielen und Strategien aufbauen. Schließlich verändert das Medium nicht die grundlegenden Inhalte, sondern erschließt vielmehr neue Wege, sie zu kommunizieren. Sie kann jedoch nur dann neue Wege erschließen, wenn sie strategisch angelegt ist: Mit messbaren Zielen, klar definierten Stakeholdern, einer nachhaltigen Positionierung und dauerhafter Kontrolle. Dazu muss sie auf langfristige Sicht und als ein laufender Prozess verstanden werden. Dazu bedarf sie der ständigen Bearbeitung, Ergänzung, Aktualisierung, Erneuerung. Wenn dies nicht beachtet wird, verpufft jede digitale Kommunikation wirkungslos. Bei dieser strategischen Vorgehensweise unterscheidet sich die digitale kaum von einer klassischen Kommunikation.
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Zielgerichtet.
Jede digitale Kommunikationsstrategie, jede strategische Online-Kommunikation darf für Unternehmen und Institutionen kein Selbstzweck sein.
Sie muss vielmehr „einen Beitrag zur Erreichung übergeordneter ökonomischer, gesellschaftlicher oder politischer Ziele“ leisten,
schreiben die Hochschul-Professoren Thomas Pleil und Ansgar Zerfaß in ihrem „Handbuch Online-PR“. Daher ist es nicht nur zentral, klare und überprüfbare Ziele zu formulieren, die sich später per Erfolgskontrolle evaluieren lassen. Es ist gleichsam entscheidend, die digitale Kommunikationsstrategie an die Unternehmensstrategie, an die Unternehmenswerte anzudocken. Genau an dieser Stelle liegt eines der zentralen Kriterien, die für den späteren Erfolg entscheidend ist: Digitale Kommunikation ist immer als ein Element der unternehmerischen Wertschöpfung zu verstehen. Jede digitale Kommunikationsstrategie muss folglich stets an der Unternehmensstrategie, an den strategischen Zielen der Organisation, an der Business-Vision orientiert sein. Sie unterstützt schließlich die Verwirklichung der Unternehmens- und Kommunikationsziele. Dazu sollte sie so explizit formuliert sein, dass sie jederzeit, regelmäßig und von jedem überprüft werden kann.
Bevor Unternehmen und Institutionen also damit beginnen, eine digitale Kommunikationsstrategie zu entwickeln, sollten sie als ersten Schritt ihre Unternehmens- und Kommunikationsstrategie einer genauen Analyse unterziehen. Beide bilden die Grundlagen für die weitere Vorgehensweise. In dieser Bestandsaufnahme – einer unternehmerischen Ist-Analyse – ist zu definieren, wo das Unternehmen hin will, welche Ziele, Zwischen- sowie Endziele bereits festgelegt sind, wie diese kurz‑, mittel- und langfristig erreicht werden sollen, welche entscheidende Zwischenschritte formuliert sind, welche Strukturen bereits vorliegen, welche personellen Ressourcen vorhanden sind oder noch notwendig werden sowie welche Inhalte zur Verfügung gestellt werden können.
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Integriert.
Wer sich an die digitale Kommunikation herantastet, darf sie nicht von den Instrumenten der klassischen Kommunikation trennen. Vielmehr ist sie ein Werkzeug innerhalb des Gesamtprozesses. Dazu sind von Beginn an alle verfügbaren Instrumente in die Planung mit einzubeziehen, um Synergien aus der engen Verzahnung der konvergenten Maßnahmen zu ziehen. Jedes muss innerhalb des Kommunikationskonstrukts seine Funktionen und Aufgaben haben – analog zu einer klar definierten Kommunikationsstrategie. Schließlich kann jedes digitale Instrument sich nur dann als mächtig erweisen, wenn es als integrativer und integrierender Bestandteil der Gesamtkommunikation verstanden wird. Dies erfordert ein integriertes kommunikatives Denken wie Handeln. Genau dieser Integrationsprozess und die strategische Neugestaltung der Kommunikation sind für viele Unternehmen mit vielen Schwierigkeiten und einem notwendigen langen Atem verbunden.
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Vernetzt.
Gerade im Digitalbereich gilt es vernetzt und integrativ zu denken und zu agieren. Schon heute spielen in der klassischen Online-Kommunikation Online-PR, Suchmaschinenoptimierung, E‑Mail-Kommunikation, Content-Marketing eng zusammen – für die einfache Zugänglichkeit der Webseite, die richtige Platzierung von der kommunikativen Botschaften, das eindeutige Themensetting oder die ständige Erreichbarkeit durch Suchmaschinen. Hinzu kommen werbliche Herausforderungen: Display-Werbung, Suchmaschinen-Werbung, Native Advertising, Microsites, Kooperationen und Sponsoring auf digitalen Plattformen sind für eine professionelle integrierte Kommunikation unerlässlich. Keine Disziplin kann die Aufgaben künftig alleine für sich behaupten. Zudem werden alle alten wie neuen Werkzeuge nur dann von Erfolg gekrönt sein, wenn es gelingt, sie innerhalb eines strategischen Gesamtkonzeptes zu verorten.
Doch Vernetzung bedeutet noch mehr: Aus heutiger Sichtweise wird die herkömmliche Kommunikation weiterhin ihren Stellenwert behalten und nicht durch neue Formate vollkommen ersetzt werden. So ist eine digitale Kommunikation nicht von den Instrumenten der klassischen und analogen Kommunikation zu trennen. Ebenso wenig führt es zum Ziel, die digitale und die nicht-digitale Welt gegeneinander auszuspielen oder gar einen Gegensatz zwischen alter und neuer Kommunikation, zwischen „klassischer“ analoger und „moderner“ digitaler Kommunikation herzustellen.
Der Erfolg, so der Konzeptioner Klaus Schmidbauer, liegt vielmehr künftig in der engen Vernetzung, da nur im Zusammenspiel beider Seiten eine schlagkräftige Ansprache entstehen kann:
„Kommunikation wird immer als Ganzes wahrgenommen. Kommunikationskonzepte müssen deshalb auf der strategischen Ebene über den Online-/Offline-Kategorien stehen und ganzheitlich denken.“
Denn ob online oder offline: Für Zielgruppen führt nicht die Herkunft zu einer Entscheidung: Vielmehr werden „immer genau die Strategien und Maßnahmen genutzt, die das anstehende Problem optimal lösen, ganz gleich welcher Herkunft sie sind.“ Dies verdeutlicht, wie stark die bisherigen Disziplinen zusammenwachsen und wie eng sie innerhalb einer digitalen wie integrierten Kommunikationsstrategie abgestimmt und gesteuert werden müssen. Genau auf ihr Zusammenspiel wird es künftig entscheidend ankommen. Kommunikationsexperten haben also die Aufgabe, bisheriges Wissen und bestehende Erfahrungen auf die neuen Gegebenheiten systematisch zu übertragen, neu Erlerntes hinzuzufügen, diese beiden zu verzahnen – nicht als Gegensätze sondern als eng umschlungene Partner.
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Verantwortlich.
Der digitale Wandel muss von Seiten des Managements vorgelebt werden. Die Manager sind die Motivatoren und die Vorbilder für solch einen Change-Prozess. Die dafür notwendigen Tools und Konzepte existieren bereits heute. Nur wird ein digitaler Veränderungsprozess derzeit häufig nur mit der puren Einrichtung digitaler Instrumente gleichgesetzt. Ein wirklicher Change-Prozess beginnt dagegen vielmehr ganz oben: In den Köpfen der Chefebenen, die sich an die Spitze der Entwicklung setzen müssen; und auch in den Köpfen ihrer Mitarbeiter, die sich bewusst werden, dass für eine Transformation viele Content-Silos eingerissen werden müssen, oft lieb gewonnene Kompetenzbereiche aufgegeben und stattdessen Verantwortungen mit anderen geteilt werden müssen.
Dies bedeutet wiederum ein hohes Maß an erforderlichem Wissen in den betroffenen Abteilungen. Dies macht eine fortlaufende Fortbildung der Mitarbeiter und ein internes Wissensmanagement notwendig. Sie benötigen Fachkenntnisse, gerade um eine digitale Kommunikationsstrategie zu verstehen, sie mitzutragen und mit Content füllen zu können. Und sie benötigen eine persönliche, dauerhafte Anleitung, wie sie im Rahmen der Strategie ihre eigene Rolle finden und sich mit anderen Mitarbeitern innerhalb der Organisationen inhaltlich eng vernetzen können. Nur so lassen sich Content-Silos vermeiden; und nur so wird jeder vom Wissen des jeweils anderen letztendlich profitieren.
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Social.
Es darf nicht mehr primär um soziale Netzwerke gehen, um Facebook, um YouTube, um einzelne visuelle Plattformen; oder im nächsten Schritt um Messenger, um Apps, um Chatbots. Es muss um eine integrierte Kommunikation in Zeiten des digitalen Wandels gehen, innerhalb der die einzelnen Kommunikationskanäle ihre Funktionen und Aufgaben haben, die sich aber alle an einer klar definierten gemeinsamen Kommunikationsstrategie orientieren. Solch eine integrierte Kommunikation, insbesondere auch Social Media, in Zeiten des digitalen Wandels bedeutet vor allem Dialog, Interaktion, Service, Socializing, Involvement. Dazu gehört weniger Senden als vielmehr Zuhören.
Organisationen müssen dazu künftig noch stärker den Blickwinkel ihrer Stakeholder einnehmen. Sie müssen sich zurückhalten, nur die aus ihrer Sicht relevanten Themen zu setzen, sondern sich im Rahmen ihrer Content-Strategie auf die Inhalte fokussieren, die für die Stakeholder von Relevanz sind und ihnen Mehrwert bieten. Dazu zählt auch, dass sie geäußerte Kritik als Chance zur Verbesserung und Optimierung wahrnehmen. Nur so werden sie eine Chance haben, in einem Informations-Dschungel und trotz Content-Shock gefunden, wahrgenommen und akzeptiert zu werden. Das heißt: Erst wenn es gelingt, den Aspekt des Mehrwertes aus Sicht der Stakeholder in die Gesamtkommunikation verstärkt einzubinden, können Unternehmen von diesem Wandel wirklich profitieren.
Folglich muss es das Ziel sein, Social Media Kommunikation als Kernbestandteil der digitalen Kommunikation zu integrieren und als Komponente der Unternehmenskommunikation zu begreifen, wie der US-amerikanische Social Business-Vordenker Brian Solis in seinem Bestseller „Engage!“ bereits im Jahre 2010 betonte:
„Social media is a critical part of a larger, more complete sales, service, communications, and marketing strategy that reflects and adapts to markets and the people who define them.“
Dazu benötigt es ein starkes, auch intern verankertes Selbstverständnis, damit Integration und notwendige Neuaufstellung gemeinsam bestritten wird. Nur so kann es gelingen, dass eine digitale Kommunikation wirklich wahr wird. Dieser Integrationsprozess beziehungsweise die damit verbundene strategische Neugestaltung der Kommunikation wird für viele Unternehmen und Institutionen mit einem langen Atem verbunden sein.
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Customized.
Angesichts der Fülle an Kommunikationskanälen entsteht die nächste kommunikative Herausforderung: Welche Informationen sollen die Zielgruppen an welcher Stelle erreichen? Und dies in einer Zeit, in der bereits vielerorts von einem Content-Shock, also einer Überforderung der Menschen mit Inhalten, gesprochen wird? Wenn also Nutzer immer weniger den Content in seiner Ganzheit wahrnehmen und individuelle Botschaften identifizieren können? Gerade innerhalb einer integrierten Kommunikation kommt es künftig auf ein verstärktes Customizing an, auf den Zuschnitt von Informationen mit Mehrwert auf klar definierte Stakeholder. Sie müssen genau die passende Information in dem Moment erhalten, wenn sie diese benötigen.
Künftig lassen sie sich nur mit personalisiertem, auf ihre Bedürfnisse sowie auf die Eigenschaften der einzelnen Kanäle individuell zugeschnittenem und medienspezifisch aufbereiteten Content an die Marke binden. So wird heute auch bereits von Adaptive Content gesprochen, um Benutzern mit Hilfe des Wissens, das man über sie hat – also über Verhalten, Geräte, Kontext –, zielgerichtete Informationen zu liefern. Unternehmen müssen sich gerade Micro-Zielgruppen gegenüber als Experte zeigen und zum kompetenten Sprachrohr eines Themas werden – ob über ein glaubwürdiges Fachblog, einen regelmäßigen Podcast, eine spezielle Microsite, die Moderation eines Branchenforums, eine Gruppengründung in einem Sozialen Netzwerk oder repräsentative Onlinestudien zum eigenen Kerngebiet. Sie müssen sich bewusst machen: Wer Themen setzt und Positionen darlegt, bestimmt den Diskurs und schafft Präsenz; wer sich als Opinion Leader etabliert, gewinnt an Deutungskompetenz im Meinungsmarkt und verschafft sich kommunikative Wettbewerbsvorteile.
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Kreativ.
Wenn die Story kein Weitererzähl-Potenzial in sich birgt, hat die Geschichte kaum einen Erfolg, sich wirklich stark zu verbreiten. Und dies gerade in einer Zeit des Content-Überflusses. Es wird künftig verstärkt darauf ankommen, starke und authentische Geschichten zu entwickeln und diese auf einzelne, auch kleinere Zielgruppen zuzuschneiden – selbstverständlich immer ausgerichtet an der definierten digitalen Kommunikationsstrategie. Nur dann werden Botschaften intensiv wahrgenommen und weiter verbreitet. Dazu müssen die Nutzer aktiviert, in die Prozesse mit einbezogen und damit zu authentischen Beteiligten ihrer eigenen Aktion gemacht werden.
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Persönlich.
Gerade auf den Social Media-Plattformen sind Köpfe statt Marken gefragt. Schließlich wollen Menschen mit Menschen sprechen – und nicht mit Marken. Dies erfordert von den Kommunikatoren gleichzeitig einen verantwortungsvollen Umgang mit ihrer neuen Rolle. Schließlich werden Marken über Köpfe wahrgenommen, Fehler der Menschen auf die Marken direkt projiziert. Alle befinden sich in einem öffentlichen Raum, in dem jeder mitlesen, mithören, mitsehen kann – und „jeder“ kann hier Shareholder, Stakeholder, Geschäftsführer, Social Media Manager, sonstiger Mitarbeiter, Kooperationspartner, Konkurrent, Jobsuchender oder auch Multiplikator heißen.
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Analytisch.
Es gibt kaum eine Branche, die so von der Datenflut profitiert, wie die digitale Kommunikation, Stichwort „Big Data“. Was für viele Datenschützer eher ein Gräuel ist, erweist sich für Kommunikations- und Marketingexperten als wahre Fundgrube. Die Fülle an gewonnenen Daten bietet der digitalen Kommunikation schließlich die große Chance, Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, Reaktionen genau einzuschätzen, Wünsche schnell zu analysieren und die Erwartungen detailliert zu definieren. Auf diese hin lassen sich Services und Produkte zuschneiden. Parallel entstehen neue Möglichkeiten, Stakeholder zu involvieren und mit ihnen in einen kontinuierlichen Dialog zu treten. Die Organisation tritt damit in einen dauerhaften Denk- und Lernprozess mit ihren Mitarbeitern, Kunden, Multiplikatoren und ihren sonstigen Stakeholdern.
Fazit: Keine Angst vor digitaler Kommunikation
Die digitalen Medien haben unsere Gesellschaft bereits heute nachhaltig verändert und deren Dialogorientierung deutlich intensiviert. Um dies für sich zu nutzen, sind kreative Strategien und durchdachte Konzepte gefragt. Unternehmen müssen Awareness generieren, um die eigenen Themen im Meinungswettstreit zu platzieren. Sie müssen den Dreiklang aus Information, Emotion und Dialog nutzen, um aktive Anschlusshandlungen auszulösen, wo Geduld, Kontinuität und ausreichende Ressourcen an Zeit, Personal und Geld gefragt sind.
Auf Basis ihrer Unternehmensstrategie haben sie die Aufgabe, eine klare integrierte Kommunikationsstrategie zu entwickeln, welche die verschiedenen Kommunikationsdisziplinen vereint. Sie müssen ihre Online-Aktivitäten – unabhängig davon, ob „social“ oder „nicht social“ – in einer digitalen Kommunikationsstrategie bündeln, die wiederum mit allen weiteren Kommunikations- und Marketingmaßnahmen vernetzt ist. Nur so kann es ihnen gelingen, künftig kommunikativ einheitlich nach innen und nach außen aufzutreten und Vertrauen für die Organisation, ihre Marke(n), ihre Themen, ihre Aktivitäten und ihre verantwortlichen Mitarbeiter zu schaffen.
Governor, Coach, Enabler, Engager
Das aufgezeigte Szenario inklusive der notwendigen Schritte sollte Unternehmen und Institutionen keineswegs Angst machen – ganz im Gegenteil. Die Entwicklung integrativer Strategien, Vernetzung der Kommunikationsplattformen und Dialogkanäle, Aufbau und Weiterentwicklung passender Content-Prozesse und die intensive Mitnahme der Mitarbeiter mit wachsendem Organisationsmehrwert: Gerade für Kommunikationsexperten hat es wohl kaum eine spannendere Zeit gegeben als heute. Und daran wird sich in den nächsten Jahren nichts ändern.
Thomas Mickeleit, Director of Communication von Microsoft, schätzte bereits im Juli 2014 im Branchenmedium PR-Journal die künftige Rolle des PR-Managers wie folgt ein. Der PR-Manager müsse insgesamt vier Rollen einnehmen:
„Als ‚Content-Governor‘ muss er dafür sorgen, dass Inhalte im entsprechenden Stil gleichmäßig (…) ausgespielt werden. Er fungiert als ‚Coach‘ der Spokesperson, schafft als ‚Enabler’ Know-how innerhalb der Organisation (…) und ist der ‚Engager’, der sich nach außen in den Kanälen dialogorientiert vernetzt.“
Governor, Coach, Enabler, Engager: Es sind genau diese skizzierten Herausforderungen, die das reizvolle Aufgabenfeld eines künftigen Managers für Digitale Kommunikation ausmachen. Er ist dafür prädestiniert, die aktuellen Themen der digitalen Transformation kommunikativ zu begleiten und voranzutreiben – intern wie extern. Und wer sollte bei solch spannenden Herausforderungen „nein“ sagen. 😉
by Dominik Ruisinger | 17.04.2017 | Blog
Ende des Jahres 2012 hatte die Altimeter Group 700 Kommunikationsstrategen von Organisationen nach ihrem Stand bei der Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse befragt. Auf Basis der Ergebnisse erstellte sie einen Studienbericht mit dem Titel „The Evolution of Social Business: Six Stages of Social Business Transformation“. Selbst wenn er heute bereits ein paar Jahre alt ist, sind die Ergebnisse für jeden Business Transformation Prozess noch immer durchaus lesenswert und nachvollziehbar. Dies ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass im Durchschnitt US-amerikanische Unternehmen den deutschen bei dem Digitalisierungsprozess ein paar Jahre voraus sind.
Six Stages of Social Business Transformation by Altimeter Group, 2013
In dem Bericht verdeutlichen die Studienautoren und Altimeter-Group-Kollegen, Charlene Li und Brian Solis, welche sechs Stufen eine Organisation innerhalb des Business Transformation Prozesses durchlaufen muss, um wirklich „social“ zu werden. Dabei lassen sich die im Folgenden beschriebenen Stufen durchaus auf die gesamte digitale Transformation sowie auf die Implementierung einer digitalen Kommunikationsstrategie übertragen.
In seinem Blog-Beitrag zur Grafik beschreibt Brian Solis klar die stufenweise Vorgehensweise, die hier wiedergegeben und interpretiert wird.
Phase 1: Planning
Zu Anfang eines Prozesses muss herausgefunden werden, wie Kunden und Partner die digitalen Kommunikationskanäle nutzen. Unternehmen müssen in dieser „Planning“-Phase vor allem zuhören lernen, was ihre Kunden, ihre Mitarbeiter, ihre sonstigen Stakeholder an Interessen, an Problemen, an für sie relevanten Themen haben. Mittels des Einsatzes von Pilotprojekten sollte sichergestellt werden, dass einerseits die Strategieentwicklung auf einer festen und mit Daten und Fakten abgesicherten Basis steht und dass andererseits die internen Stakeholder ebenfalls eng in den Prozess miteingebunden bzw. zumindest ausführlich informiert sind.
Phase 2: Presence
Im 2. Schritt stecken Unternehmen verstärkt ihre „Presence“ ab; sie zeigen sich in den digitalen Medien. An der Stelle sollten bereits die ersten Messzahlen definiert werden. Im 3. Schritt „Engagement“ wird über einen kontinuierlichen Dialog eine Beziehung zu den Stakeholdern aufgebaut und durch regelmäßige Interaktionen vertieft. Unternehmen zeigen folglich nach außen, dass ihnen die Beziehung wichtig ist. Sie investieren ausreichende Ressourcen, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden – nach innen wie nach außen. Sie führen Dialoge, liefern Support, zeigen Einsatz und fördern zudem das Engagement der Mitarbeiter durch den Einsatz eigener unternehmensweiter Netzwerke.
Stufe 3: Formalized
Die Stufe „Formalized“ ist eng verbunden mit dem Begriff der „Corporate Governance“. In der Phase sind entlang der eigenen Strategie nicht nur klare Geschäftsziele zu definieren und ständig zu überprüfen. Auch die Leitung der Organisation sollte fest hinter dem Engagement stehen. Jegliche Aktivität ist vor der Implementierung mit den weiteren Unternehmens- und Kommunikationsaktivitäten eng zu vernetzen. Zudem muss sich die Organisation auf Krisen und Rückschläge vorbereiten, indem sie sich gut verständliche und ständig überprüfte Krisenreaktionspläne für den Ernstfall zulegt.
Stufe 4+5: Strategic + Converged
In der darauf folgenden fünften Stufe „Strategic“ werden die digitalen Aktivitäten verstärkt in die einzelnen Unternehmensbereiche integriert. Sie bekommen höhere Sichtbarkeit, da sie deutliche Auswirkungen auf die Geschäftsziele bzw. die Geschäftsausrichtung haben. Das Unternehmen ist auf dem Weg, ein „Social Business“ zu werden, was in der Endstufe „Converged“ schlussendlich erreicht ist. Zu dem Moment haben Organisationen ihre Social Media und sonstigen digitalen Aktivitäten mit der Unternehmensstrategie verschmolzen, ist die digitale Transformation inklusive der diversen digitalen Aktivitäten nicht nur in allen Unternehmensbereichen integriert: Sie wird auch von allen Beteiligten gelebt.
Fazit: Unabhängig von der Anzahl der Stufen stellt der Prozess hohe Herausforderungen an die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Dies lässt sich beispielsweise aus der „2014 State of Digital Transformation Survey“ der Altimeter Group gut herauslesen. 63 Prozent der Befragten bezeichneten darin die Veränderung der Unternehmenskultur („Changing company culture“) als die wichtigste Herausforderung, um den Weg der digitalen Transformation vollziehen zu können.
Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“
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Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.
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