Digi­ta­les Wis­sen (11): 7 Erfolgs­fak­to­ren für Con­tent-Bin­dung und Con­tent-Stra­te­gie

Digi­ta­les Wis­sen (11): 7 Erfolgs­fak­to­ren für Con­tent-Bin­dung und Con­tent-Stra­te­gie

Wie soll­ten Inhal­te beschaf­fen sein, damit sie inner­halb einer Con­tent-Stra­te­gie wahr­ge­nom­men wer­den? Und wel­che Aspek­te soll­ten beson­ders beach­tet wer­den? Die­se Fra­gen sind viel­fach The­men mei­ner Semi­na­re und Trai­nings. Vor die­sem Hin­ter­grund habe ich 7 wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren aus mei­nem neu­en Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie” kom­pakt auf­ge­grif­fen, gekürzt und ange­passt – als Anre­gung für die eige­ne Arbeit. Wenn etwas fehlt, ger­ne ergän­zen.

1. Rele­vanz

Im heu­ti­gem Con­tent-Über­an­ge­bot, der von vie­len als Con­tent-Shock emp­fun­den wird, haben nur Inhal­te eine Chan­ce, wahr­ge­nom­men zu wer­den, wenn sie wirk­lich rele­vant sind. Mit die­sem Zau­ber­wort ist stets Rele­vanz aus Sicht der Sta­ke­hol­der gemeint, nicht aus Sicht der Orga­ni­sa­ti­on. Schließ­lich muss Con­tent für Sta­ke­hol­der einen Mehr­wert haben, ein aktu­el­les Bedürf­nis befrie­di­gen, sie zum rich­ti­gen Zeit­punkt errei­chen und zwar genau dort, wo sie sich gera­de auf­hal­ten. Die­ser muss ihnen hel­fen kön­nen, ein Pro­blem zu lösen, drin­gen­de Fra­gen zu beant­wor­ten, neu­es Fach­wis­sen oder ergän­zen­de Infor­ma­tio­nen zu erhal­ten oder ein Ser­vice­be­dürf­nis zu befrie­di­gen.

Nur wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Bedürf­nis vom Unter­neh­men erkannt wird und sie ernst genom­men wer­den, las­sen sie sich über­zeu­gen und bin­den – mit­tel- wie lang­fris­tig. Rele­vanz wird damit zum zen­tra­len und wich­tigs­ten Con­tent-Qua­li­täts­fak­tor und zur Kern­vor­aus­set­zung für Inter­ak­ti­on und Reich­wei­te. Fehlt die­ser dage­gen, wer­den selbst stark gepush­te Bei­trä­ge kei­ne Sicht­bar­keit erhal­ten, auf kein Inter­es­se sto­ßen, kei­ne Chan­ce auf eine vira­le Ver­brei­tung haben.

2. Exper­ten­wis­sen

Orga­ni­sa­tio­nen soll­ten sich über die­ses The­men­set­ting als Exper­ten zei­gen und zum kom­pe­ten­ten Sprach­rohr eines The­mas wer­den – ob über eine the­men­spe­zi­fi­sche Micro­si­te, ein glaub­wür­di­ges Fach­blog, einen regel­mä­ßi­gen Pod­cast oder reprä­sen­ta­ti­ve Online-Stu­di­en und Ana­ly­sen zum Kern­ge­biet. Auf Basis eines aus­führ­li­chen Con­tent-Audits las­sen sich The­men iden­ti­fi­zie­ren, wel­che die Orga­ni­sa­ti­on glaub­wür­dig beset­zen kann und die weit über die pure Ver­mitt­lung der Kern­bot­schaf­ten und der zen­tra­len Unter­neh­mens­aus­sa­gen hin­aus­ge­hen. Sie kann Wis­sen zu ihren fach­li­chen Kern­the­men ver­mit­teln, spe­zi­el­le Ser­vice­an­ge­bo­te bie­ten oder Dia­log­si­tua­tio­nen kre­ieren – also eine wirk­li­che The­men­stra­te­gie ent­wi­ckeln.

Solch ein The­men­set­ting kann ihr ver­hel­fen, in der Fül­le der Infor­ma­tio­nen eine Sicht­bar­keit zu errei­chen. Denn wer The­men setzt und Posi­tio­nen dar­legt, bestimmt den Dis­kurs und schafft Prä­senz; wer sich als Opi­ni­on Lea­der eta­bliert, gewinnt an Deu­tungs­kom­pe­tenz im Mei­nungs­markt und ver­schafft sich kom­mu­ni­ka­ti­ve Wett­be­werbs­vor­tei­le.

3. Geschich­ten

Sto­ry­tel­ling kehrt dabei das Inners­te der Orga­ni­sa­ti­on nach außen und insze­niert es in Form von authen­ti­schen, glaub­wür­di­gen, emo­tio­na­len Geschich­ten, um Infor­ma­tio­nen bei Bezugs­grup­pen bes­ser ver­ständ­lich zu machen und lang­fris­tig haf­ten zu las­sen. Jedes Unter­neh­men ver­fügt über zahl­rei­che Geschich­ten. Nur müss­te es an jedem Berüh­rungs­punkt mit ihren Ziel­grup­pen eine emo­tio­na­le Geschich­te erzäh­len, erklärt Coca-Cola die Stra­te­gie des „User Empower­ment“ in zwei her­vor­ra­gen­den Vide­os.

Gleich­zei­tig kann ein Sto­ry­tel­ling in digi­ta­len Zei­ten nur dann gelin­gen, wenn es zur Inter­ak­ti­on moti­viert. Schließ­lich will das Unter­neh­men mit sei­nen Geschich­ten nicht nur emo­tio­na­li­sie­ren, son­dern viel­mehr Awa­reness errei­chen, zu einer Akti­on ver­füh­ren – ob Web­site-Klick, News­let­ter-Abon­ne­ment, Online-Bewer­bung, White­pa­per- und App-Down­load, Pro­dukt­kauf oder zumin­dest rele­van­ten Traf­fic. Folg­lich geht es auch im Sto­ry­tel­ling um anschluss­fä­hi­ge Geschich­ten, die Leser anre­gen, bei ihnen kon­kre­te Aktio­nen aus­lö­sen sol­len, sie zum Han­deln auf­for­dern. Sie sol­len auch zum Teil der Geschich­te wer­den, indem sie sie „wei­ter­erzäh­len, ändern, umin­ter­pre­tie­ren und so zu ihrer eige­nen machen. Das ist der Weg vom Sto­ry­tel­ling zum Sto­ry­do­ing“, schreibt Hilk­ka Zebo­th­sen, Chef­re­dak­teu­rin des Maga­zins pres­se­spre­cher.

 4. Wei­ter­erzähl-Poten­zi­al

Gera­de im digi­ta­len Bereich kommt es nicht nur dar­auf an, krea­ti­ve Geschich­ten zu ent­wi­ckeln, auf klei­ne­re wie grö­ße­re Ziel­grup­pen zuzu­schnei­den und die­se zu kom­mu­ni­zie­ren. Auch ist nicht allein eine auf­re­gen­de und authen­ti­sche Sto­ry mit span­nen­der Dra­ma­tur­gie und Reso­nanz­po­ten­zi­al direkt eine Erfolgs­ge­schich­te. Viel­mehr muss sie ein Wei­ter­erzähl-Poten­zi­al in sich ber­gen.

Vor allem soll­te sie sich in einer Art und Wei­se wei­ter­erzäh­len las­sen, dass man das glaub­wür­di­ge Enga­ge­ment der Orga­ni­sa­ti­on zu spü­ren bekommt. Erst dann wer­den die Bot­schaf­ten der Geschich­te inten­siv wahr­ge­nom­men und von den klas­si­schen Medi­en wie inner­halb von Netz­wer­ken und Online-Platt­for­men wei­ter ver­brei­tet. Dies gelingt ins­be­son­de­re dann, wenn sich User akti­vie­ren, in die Pro­zes­se mit ein­be­zie­hen las­sen und damit zu authen­ti­schen Betei­lig­ten der Kom­mu­ni­ka­ti­on, zu Influ­en­cern und Mul­ti­pli­ka­to­ren wer­den.

5. Trans­pa­renz

Spä­tes­tens seit dem Sie­ges­zug des Social Web müs­sen Unter­neh­men trans­pa­rent, offen und echt agie­ren. Ver­deck­te Ope­ra­tio­nen, geschön­te Bei­trä­ge, gefälsch­te Kom­men­ta­re, fal­sche Accounts wer­den in der Regel schnell ent­larvt und kön­nen das Image eines Unter­neh­mens nach­hal­tig beschä­di­gen – auch in der Nicht-Online-Welt. Nut­zer erwar­ten hin­ter Unter­neh­men statt­des­sen ech­te Per­so­nen, mit denen sie wirk­li­chen Kon­takt auf­neh­men und in einen ver­trau­ens­vol­len Dia­log tre­ten kön­nen.

Sie wün­schen eben­so, dass Unter­neh­men durch den Dia­log aus Feh­lern ler­nen, die­se revi­die­ren und ihren Lern­ef­fekt offen und öffent­lich kom­mu­ni­zie­ren. Unter­neh­men soll­ten daher Dia­lo­ge auf­neh­men, ihre Kom­pe­tenz und ihr Enga­ge­ment zei­gen, zu Feh­lern ste­hen und trans­pa­rent und authen­tisch agie­ren.

6. Mut

Wenn abge­se­hen von der Web­sei­te, von der E‑Mail, von Face­book, You­Tube und Insta­gram noch immer vie­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le nicht im hie­si­gen Brei­ten­pu­bli­kum ange­kom­men sind, ver­deut­licht dies gleich­zei­tig die noch vor­han­de­nen Chan­cen. Wer mit einer kla­ren Stra­te­gie und wert­vol­lem, an Nut­zer­be­dürf­nis­sen ori­en­tier­tem Con­tent bewusst auf ein Cor­po­ra­te Blog setzt, einen E‑Mail-News­let­ter mit fach­li­chem Mehr­wert auf­baut, Ser­vice-Ange­bo­te via Whats­App und Face­book Mes­sen­ger anbie­tet oder die neu­en Publi­ka­ti­ons­chan­cen wie Lin­kedIn Pul­se, Medi­um oder Face­book Instant Arti­cles nutzt, eröff­net sich die Chan­ce, inner­halb sei­ner eige­nen Bran­che eine hohe Sicht­bar­keit zu errei­chen: Als Vor­rei­ter, als Inno­va­tor, als The­men­set­ter.

Mar­ken soll­ten dies als Chan­ce begrei­fen, mit eige­nen Accounts bei den Ziel­grup­pen posi­tiv auf­zu­fal­len – stets in Abstim­mung mit der eige­nen Unter­neh­mens- und digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Bei die­sem Aspekt kommt es stark auf den Mut der Orga­ni­sa­tio­nen an, vor­han­de­ne Platt­for­men – ob zur visu­el­len Kom­mu­ni­ka­ti­on, zur mobi­len Anspra­che oder für Loca­ti­on Based Ser­vices – aus­zu­pro­bie­ren und mit ihnen zu expe­ri­men­tie­ren. Solan­ge sie von der Kon­kur­renz noch nicht stark besetzt sind, kön­nen sie sich zu einem Allein­stel­lungs­merk­mal ent­wi­ckeln, die der Kom­mu­ni­ka­ti­on der eige­nen Mar­ke wie­der­um zugu­te­kommt.

7. Kon­ti­nui­tät

Vom Start an muss das Unter­neh­men oder die Insti­tu­ti­on für adäqua­ten Con­tent sor­gen, Gesprä­che füh­ren, Nut­zer moti­vie­ren und vor allem auf sie reagie­ren – und dies kon­ti­nu­ier­lich, in posi­ti­ven wie in nega­ti­ven Momen­ten. Es ist durch­aus hilf­reich, Schritt für Schritt mit den gewähl­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len zu star­ten und sie nach und nach mit Inhal­ten zu fül­len. Schließ­lich will nie­mand auf Kanä­le tref­fen, auf denen noch (fast) kei­ne Inhal­te zu fin­den sind. Eine User-Bin­dung lie­ße sich auf jeden Fall nicht errei­chen. Viel­mehr soll­te das Unter­neh­men sei­ne ers­ten Ver­su­che star­ten, lang­sam Con­tent auf­bau­en, ers­te Dia­lo­ge initi­ie­ren, ande­re Unter­neh­men beob­ach­ten und so lang­sam als neu­es Mit­glied in den gewähl­ten Kanä­len wahr­ge­nom­men zu wer­den. Erst wenn die ers­ten Kanä­le pro­fes­sio­nell geführt sind und pro­blem­los funk­tio­nie­ren, kann das Unter­neh­men die nächs­te digi­ta­le Platt­form in ihre Innen- oder Außen­kom­mu­ni­ka­ti­on inte­grie­ren.

Auch bei die­sem Step-by-Step-Ein­tritt müs­sen sich Unter­neh­men als ein ein­heit­li­ches Gebil­de dar­stel­len, deren Kom­mu­ni­ka­ti­ons­prä­sen­zen nicht völ­lig diver­gie­ren­de Bil­der zeich­nen. Und dies selbst dann, wenn sich Unter­neh­men von ihrer bis­he­ri­gen strik­ten One-Voice-Poli­cy etwas gelöst haben. Für solch einen ein­heit­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­strang soll­ten die Kanä­le eng mit­ein­an­der ver­netzt sein, wobei jeder Kanal stets einen eige­nen Zweck erfül­len und das gewähl­te The­ma für die Ziel­grup­pe indi­vi­du­ell erzäh­len muss.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser stark ange­pass­te „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (9): Was sind Key Per­for­mance Indi­ca­tor?

Digi­ta­les Wis­sen (9): Was sind Key Per­for­mance Indi­ca­tor?

Mit Key Per­for­mance Indi­ca­tors (KPI) wer­den betriebs­wirt­schaft­li­che Leit­kenn­zah­len bezeich­net, die als Ziel­vor­ga­be die­nen und die Leis­tung einer Orga­ni­sa­ti­on wider­spie­geln. Anhand sol­cher Kenn­zah­len las­sen sich sämt­li­che in der Orga­ni­sa­ti­on ablau­fen­den Pro­zes­se bewer­ten und kon­trol­lie­ren. Mit ihrer Hil­fe lässt sich mes­sen, inwie­weit die anvi­sier­ten Zie­le erreicht wer­den. Dies betrifft sowohl den Fort­schritt als auch die fina­le Ziel­er­rei­chung.

Auch in der digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­on tra­gen Key Per­for­mance Indi­ca­tors dazu bei, Pro­zes­se zu ana­ly­sie­ren, zu kon­trol­lie­ren, zu bewer­ten und gege­be­nen­falls anzu­pas­sen und zu opti­mie­ren. Gera­de durch das Social Web, durch Web-Ana­ly­se-Tools sowie durch zeit­ge­mä­ße Aus­wer­tungs­sys­te­me im E‑Mail-Mar­ke­ting kön­nen Orga­ni­sa­tio­nen heu­te auf eine Viel­zahl an Kenn­zah­len zugrei­fen, die zur Kom­mu­ni­ka­ti­ons­steue­rung die­nen kön­nen.

Fokus auf die wesent­li­chen Zah­len

Die­se kön­nen sich auf die Ver­weil­dau­er pro Besu­cher einer Web­sei­te, auf Page Impres­si­ons pro Besu­cher, Click Through Rate, Medi­en­reich­wei­te, Anzahl der (posi­ti­ven) Berich­te über die Orga­ni­sa­tio­nen in den Medi­en oder in Blogs, Ent­wick­lung des Mar­ken­be­kannt­heits­gra­des, Zahl der News­let­ter-Bestel­lun­gen, Inter­ak­ti­ons­ra­te in Sozia­len Medi­en bezie­hen. Für einen guten Über­blick und ein sys­te­ma­ti­sches Con­trol­ling soll­ten die Zah­len in ein Balan­ced Score­card inte­griert und ihr Ver­lauf dort regel­mä­ßig ana­ly­siert wer­den, wie in die­sem Bei­trag ver­ständ­lich dar­ge­stellt wird.

Wich­tig: Für Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen kommt es ent­schei­dend dar­auf an, sich stets auf die wesent­li­chen Zah­len zu fokus­sie­ren und nur die wirk­lich rele­van­ten Zif­fern her­aus­zu­fil­tern: Also Mess­grö­ßen, die einen wirk­li­chen Steue­rungs­ge­winn für die Orga­ni­sa­ti­on leis­ten. Dage­gen soll­ten sie sich nicht ver­lei­ten las­sen, zu vie­le KPIs aus­zu­wäh­len, da die auf die Dau­er meist nur schwer zu ver­fol­gen sind.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (9): Was sind Key Per­for­mance Indi­ca­tor?

Digi­ta­les Wis­sen (8): Erfolgs­fak­to­ren bei der Per­so­na-Ent­wick­lung

Ich bin ein Freund von Per­so­nas. Ein gro­ßer Per­so­na-Fan. Und nicht nur ich. Dass ihre Bedeu­tung für die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che in den letz­ten Jah­ren deut­lich zuge­nom­men hat, das ist schon an der Zahl an Bei­trä­gen und kon­kre­ten Umset­zungs­bei­spie­len erkenn­bar. Schließ­lich sind sie ein prak­ti­sches und wir­kungs­vol­les Instru­ment, um die eige­ne Ziel­grup­pe bes­ser ken­nen zu ler­nen, deren Cus­to­mer Jour­ney genau­er ablei­ten zu kön­nen und ihnen ein kla­res, für alle sicht­ba­res Gesicht zu ver­pas­sen. War­um das so ist, habe ich sehr aus­führ­lich und anhand eini­ger Bei­spie­le in mei­nem neu­en Buch „Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie“ deut­lich gemacht.

In die­sem Blog-Bei­trag will ich aus dem Buch 5 Erfolgs­fak­to­ren bei der Per­so­na-Ent­wick­lung her­aus­zie­hen. Schließ­lich ist der gesam­te Pro­zess der Per­so­na-Erstel­lung eine umfang­rei­che Auf­ga­be, die auf inten­si­ven Recher­chen, auf sorg­fäl­tig gesam­mel­ten und aus­ge­wer­te­ten Daten sowie auf indi­vi­du­el­len Befra­gun­gen basiert. Am Ende des Ent­wick­lungs­pro­zes­ses besteht die Per­so­na aus Infor­ma­tio­nen zu ihrer Per­sön­lich­keit, zu ihrem pri­va­ten Leben, zu ihrem Berufs­le­ben und zu indi­vi­du­ell not­wen­di­gen Bedürf­nis­sen, auf die die Orga­ni­sa­ti­on reagie­ren will. Dazu trägt sie einen Namen und ein kon­kre­tes Bild.

Sol­che Infor­ma­tio­nen sind äußerst hilf­reich, um die eige­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten genau­er zu pla­nen. Sie bil­den die Vor­aus­set­zung, um im nächs­ten Schritt den rich­ti­gen Con­tent zu wäh­len und die rich­ti­gen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le ein­zu­set­zen, um die erwünsch­te Ziel­grup­pe wirk­lich zu errei­chen. Dabei gilt: Je genau­er die ent­wi­ckel­ten Per­so­nas sind, des­to ein­fa­cher, Ziel­grup­pen genau­er und Res­sour­cen effek­ti­ver ist es spä­ter, die Stra­te­gie, die Inhal­te, die Maß­nah­men auf die­se zuzu­schnei­den, um deren Bedürf­nis­se genau zu tref­fen und grö­ße­re Streu­ver­lus­te zu ver­mei­den.

Vor­aus­set­zung für exak­te Con­tent-Pla­nung

Das bedeu­tet: Je kla­rer Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen die Per­so­na wie­der­um vor Augen haben, des­to bes­ser kön­nen sie agie­ren bzw. mit ihr inter­agie­ren. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­ant­wort­li­che soll­ten künf­tig sofort erken­nen kön­nen, so schreibt Chris­ti­an Achil­les, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­chef vom Deut­schen Spar­kas­sen- und Giro­ver­band DSGV, „wel­che der Per­so­nas sich für ihr The­ma inter­es­sie­ren und in wel­cher Lebens­welt die­se Per­so­nas zu Hau­se sind. Damit wer­den alte Ziel­grup­pen-Zustän­dig­kei­ten auf­ge­löst und schritt­wei­se eine Glie­de­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on über The­men ein­ge­führt“, so der DSGV-Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Chef in sei­nem Bei­trag “Inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter am Bei­spiel der Spar­kas­sen” zu mei­nem neu­en Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie”.

Fünf Tipps für den Per­so­na-Pro­zess

Die Erstel­lung von Per­so­nas ist ein hoch span­nen­der Pro­zess. Er kann äußerst wir­kungs­voll ver­lau­fen, wenn er sorg­fäl­tig durch­ge­führt wird, wie auch aus den abschlie­ßen­den fünf Tipps her­aus­zu­le­sen ist:

  1. Kei­ne Daten erfin­den: Per­so­nas basie­ren nie­mals auf Annah­men, Gefüh­len oder per­sön­li­chen Erfah­run­gen. Die fina­le Erstel­lung von Per­so­nas muss stets auf der Basis von erho­be­nen Daten gesche­hen – ob aus Befra­gun­gen, aus Stu­di­en, aus indi­vi­du­el­len Unter­su­chun­gen, aus Ana­ly­sen. Nur so domi­nie­ren spä­ter nicht das Gefühl, son­dern wirk­li­che Daten und Fak­ten bei der Erstel­lung des ziel­grup­pen­ge­rech­ten Con­tents.
  1. Nicht zu vie­le Daten sam­meln: Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ex­per­ten müs­sen sich stets auf das Wesent­li­che fokus­sie­ren und nicht zu vie­le Daten sam­meln. Am Bes­ten soll­te jeder über­prü­fen, dass vor allem Daten gesam­melt wer­den, die für einen spe­zi­fi­schen Ein­blick in das Kun­den­ver­hal­ten not­wen­dig und eben­falls nutz­bar sind. Alle ande­ren Daten und Fak­ten soll­ten unbe­rück­sich­tigt blei­ben, auch wenn sie noch so inter­es­sant klin­gen.
  1. Vie­le Per­so­nen in den Ent­wick­lungs­pro­zess inte­grie­ren: Wer einen Per­so­na-Pro­zess beginnt, soll­te mög­lichst vie­le Per­so­nen und Berei­che der Orga­ni­sa­ti­on mit ein­be­zie­hen. Per­so­nas soll­ten stets aus unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven ent­wi­ckelt wer­den und zudem auf Grund­la­ge einer Fül­le von Infor­ma­tio­nen ste­hen. Die­se sind in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen oder ein­zel­nen Abtei­lun­gen vor­han­den, müs­sen oft­mals jedoch gemein­sam ent­deckt und geho­ben wer­den.
  1. Per­so­nas allen zugäng­lich machen: Die final ent­wi­ckel­ten Per­so­nas soll­ten die Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mar­ke­ting­ab­tei­lun­gen nicht für sich behal­ten. Per­so­nas betref­fen vie­le Berei­che inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on. So ist es zen­tral, die Ergeb­nis­se mit ande­ren Abtei­lun­gen zu tei­len, sie ihnen unmit­tel­bar zukom­men zu las­sen. Auch die­se kön­nen von dem Wis­sen pro­fi­tie­ren, das durch die Ana­ly­se, die Aus­wer­tung und die Erstel­lung der Per­so­nas gewon­nen wird.
  1. Per­so­nas aktu­ell hal­ten: Der Pro­zess zur Ent­wick­lung von Per­so­nas ist nie­mals völ­lig abge­schlos­sen. Ein Per­so­na-Update ange­sichts neu­er Eck­da­ten und Rah­men­fak­to­ren ist eine durch­aus nor­ma­le Vor­ge­hens­wei­se. So kön­nen im Ver­lauf der wei­te­ren Ana­ly­sen und Recher­chen, der inten­si­ven Beschäf­ti­gung mit den Zie­len oder den Sta­ke­hol­dern, der Beob­ach­tung der Con­tent-Pla­nung in Zusam­men­hang mit den erstell­ten Per­so­nas jeder­zeit Ände­run­gen auf­tau­chen, die zu berück­sich­ti­gen sind. Auch las­sen sich aus kon­ti­nu­ier­li­chen Ana­ly­sen und Beob­ach­tun­gen, aus lau­fen­den Web­sei­ten- und Social Media-Sta­tis­ti­ken wie aus Kun­den-Inter­views neue Infor­ma­tio­nen gewin­nen. Daher sind Per­so­nas in regel­mä­ßi­gen Zeit­in­ter­val­len zu über­prü­fen. Wie schreibt doch der Bera­ter Dani­el Wau­rick sehr pas­send: „Las­sen Sie Ihre Per­so­nas wach­sen, wie auch Ihre Kun­den sich fort­wäh­rend ver­än­dern und wei­ter­ent­wi­ckeln.“[2]

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (9): Was sind Key Per­for­mance Indi­ca­tor?

Digi­ta­les Wis­sen (7): Leit­fa­den zur Sta­ke­hol­der-Bestim­mung

Nach­dem im ver­gan­ge­nen Aus­flug der Begriff „Sta­ke­hol­der“ defi­niert wur­de, soll jetzt auf­ge­zeigt wer­den, wie die­se zu bestim­men sind.

Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen sich dabei gut von den 3 fol­gen­den Fra­ge-Kom­ple­xen lei­ten las­sen, selbst wenn sie sich eigent­lich auf die Initi­ie­rung einer Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kam­pa­gne bezie­hen:

1) Defi­ni­ti­on der Sta­ke­hol­der

[mt_​list style=“square”]

  • Für wen machen wir die Kam­pa­gne?
  • Mit wem machen wir die Kam­pa­gne bezie­hungs­wei­se wer ist aktiv dar­an betei­ligt?
  • Wer könn­te noch Inter­es­se an der Kam­pa­gne haben?
  • Wem könn­te sie nüt­zen, wem eher scha­den?
  • Wer ist von der Kam­pa­gne noch betrof­fen?
  • Wel­cher Sta­ke­hol­der hat wel­che Rol­le?

[/​mt_​list]

Auf die­se Wei­se erhal­ten sie im ers­ten Schritt einen Über­blick über alle Sta­ke­hol­der. Für eine bes­se­re Ein­ord­nung lässt sich dies in Form einer Mind­map ein­fach visua­li­sie­ren. (Für die Wahl des pas­sen­den Mind­map-Tools ist der fol­gen­de Bei­trag auf t3n durch­aus hilf­reich.)

2) Hal­tung zur Kam­pa­gne

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  • Wel­che Sta­ke­hol­der sind direkt von der Kam­pa­gne betrof­fen?
  • Von wel­chen Sta­ke­hol­dern wird erwar­tet, dass sie die Kam­pa­gne aktiv unter­stüt­zen?
  • Wel­che könn­ten sich als Geg­ner und Kri­ti­ker erwei­sen?
  • Wel­che sind eher akti­ve, wel­che eher pas­si­ve Sta­ke­hol­der?
  • Wie wich­tig ist ein Sta­ke­hol­der für die Umset­zung des Pro­jek­tes?
  • Wel­che Sta­ke­hol­der könn­ten akti­ven Ein­fluss auf die Kam­pa­gne neh­men?
  • Wenn ja, über wel­che Wege – Influ­en­cer, Poli­tik, Gel­der?
  • Wie viel Ein­fluss hat wel­cher Sta­ke­hol­der auf den Erfolg?

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Über die­se Fra­gen kön­nen sich Orga­ni­sa­tio­nen der Rol­le eines jeden Sta­ke­hol­ders bewusst machen, um des­sen Ver­hal­ten und Enga­ge­ment stär­ker bei der Kam­pa­gne zu berück­sich­ti­gen.

3) Akti­on

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  • Ist akti­ves Han­deln not­wen­dig?
  • Wie und wann sol­len Sta­ke­hol­der inte­griert wer­den?
  • Sol­len die­se eher aktiv oder pas­siv ein­ge­bun­den wer­den?
  • Wie kann den Bedürf­nis­sen eines Sta­ke­hol­ders stär­ker gerecht wer­den?
  • Wer ist für die Akti­on ver­ant­wort­lich?

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Mit den 3 auf­ein­an­der fol­gen­den Schrit­ten soll­te für jeden ein­zel­nen Sta­ke­hol­der bezie­hungs­wei­se für jede Sta­ke­hol­der-Grup­pe kom­pakt defi­niert wer­den, wie sie ein­ge­bun­den wer­den könn­ten und wel­chen Erfolg ihre Ein­bin­dung für das Pro­jekt hät­te. So wird ersicht­lich, wel­che der Sta­ke­hol­der von beson­ders hohem Wert für das Pro­jekt sind – ob als Unter­stüt­zer, als Mul­ti­pli­ka­tor aber auch als Kri­ti­ker, dem zu begeg­nen ist. Sind die Sta­ke­hol­der ein­mal fest­ge­legt und prio­ri­siert, soll­ten sie im Ver­lauf beson­ders stark bei den kom­mu­ni­ka­ti­ven Akti­vi­tä­ten berück­sich­tigt wer­den.

 

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (9): Was sind Key Per­for­mance Indi­ca­tor?

Digi­ta­les Wis­sen (6): Der Sta­ke­hol­der-Begriff

Der Sta­ke­hol­der-Ansatz ist ein Modell der Ziel­grup­pen-Defi­ni­ti­on. Wäh­rend sich der Begriff der Ziel­grup­pe aus der Mar­ke­ting­leh­re ablei­tet, wird der Sta­ke­hol­der-Ansatz beson­ders stark in der PR-Bran­che ein­ge­setzt.

Mit dem Begriff „Sta­ke­hol­der“ wer­den die­je­ni­gen Grup­pen bezeich­net, die Ansprü­che an ein Unter­neh­men stel­len oder künf­tig stel­len könn­ten. Dar­um wer­den sie oft auch als Anspruchs­grup­pen bezeich­net. Dar­un­ter kön­nen eben­falls Anspruchs­grup­pen fal­len, die eher indi­rekt mit dem Unter­neh­men oder der Insti­tu­ti­on ver­bun­den sind – wie Bür­ger­initia­ti­ven, Umwelt- und Ver­brau­cher­or­ga­ni­sa­tio­nen –, die jedoch das Mei­nungs- und Hand­lungs­um­feld emp­find­lich beein­flus­sen kön­nen.

Fol­gen­de Sta­ke­hol­der las­sen sich grund­sätz­lich unter­schei­den:

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  • Eigen­tü­mer und Share­hol­der: Anspruch auf Ren­di­te, auf Divi­den­de, auf Umsät­ze sowie auf regel­mä­ßi­ge Infor­ma­ti­on;
  • Kapi­tal­ge­ber: Anspruch auf Zin­sen und Kre­dit­rück­zah­lung, auf sorg­fäl­ti­gen Umgang mit bereit­ge­stell­tem Kapi­tal sowie auf kon­ti­nu­ier­li­che Infor­ma­ti­on;
  • Mit­ar­bei­ter: Anspruch auf Beschäf­ti­gung, auf siche­re Arbeits­be­din­gun­gen, auf regel­mä­ßi­ge Ent­loh­nung, auf inter­ne Infor­ma­ti­on;
  • Kun­den: Anspruch auf Qua­li­tät, Lie­fer­zu­ver­läs­sig­keit, auf Rück­ga­be und Umtausch, auf rich­ti­ge Infor­ma­ti­on;
  • Händ­ler: Anspruch auf Qua­li­tät, Aus- und Belie­fe­rung, auf Unter­stüt­zung bei Pro­dukt­ver­mark­tung, auf Ein­hal­tung von Ver­trä­gen, auf kor­rek­te Infor­ma­ti­on;
  • Lie­fe­ran­ten: Anspruch auf Pro­dukt­ab­nah­me, pünkt­li­che Bezah­lung, auf Ver­trags­ein­hal­tung;
  • Staat und öffent­li­che Insti­tu­tio­nen: Anspruch auf Steu­er­zah­lung, Ein­hal­tung von Geset­zen;
  • Medi­en und Mul­ti­pli­ka­to­ren: Anspruch auf Bereit­stel­lung kor­rek­ter Infor­ma­tio­nen;
  • All­ge­mei­ne Öffent­lich­keit (Par­tei­en, Gewerk­schaf­ten, Kir­chen, Ver­ei­ne, Ver­bän­de): Anspruch auf gesell­schaft­li­ches Enga­ge­ment, auf Unter­stüt­zung, auf Mit­glie­der­bei­trä­ge sowie auf Infor­ma­tio­nen.

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Hin­weis: Wie Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen ihre Sta­ke­hol­der bestim­men und hier­bei am Bes­ten vor­ge­hen soll­ten, genau dies wird das The­ma des nächs­ten „Aus­flu­ges“ sein.

 

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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