by Dominik Ruisinger | 07.12.2017 | Blog
Die Kommunikationsbranche steht vor zahlreichen Herausforderungen in einer sich ständig verändernden Kommunikations- und Medienwelt. Gerade die Zahl der Medien und der Instrumente ist hoch und wächst stetig weiter. Immer stärker ist das Vordringen von Bewegtbild und Live-Video zu beobachten, von Messenger-Kommunikation und Chatbots, von Social Collaboration-Plattformen und Ephemeral Media. Diese zu beobachtenden Erscheinungen werden nicht die letzten sein. Jeder muss sich bewusst sein, dass die Entwicklung weiter voranschreiten wird – mit neuen Plattformen, Instrumenten, Techniken, mit einem veränderten Nutzerverhalten und damit wechselnden Herausforderungen, denn: Das Zeitalter für digitale Kommunikation hat gerade erst begonnen.
Doch vor welchen Herausforderungen stehen Kommunikatoren speziell im digitalen Zeitalter? Welche Strategien benötigen Unternehmen und Institutionen? Und was macht eine erfolgreiche digitale Kommunikationsstrategie künftig aus? Es ist immer schwierig, in Zeiten einer sich hoch dynamisch weiterentwickelnden Kommunikationswelt einen eindeutigen und glaubwürdigen Ausblick zu geben. Auf jeden Fall lässt sich mit Sicherheit sagen, dass wir gerade Zeugen einer Entwicklung sind, an deren Ende kaum ein Stein auf dem anderen bleiben wird – zumindest in der Form, in der wir es bislang gewohnt waren. Nur wissen wir leider noch nicht genau – und da hat der Kommunikations- und Kulturmanager Christian Henner-Fehr vollkommen Recht, wenn er schreibt –
„welche Steine zukünftig wie zusammengefügt werden müssen und welche Steine noch dazu kommen.“
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Sammelband Kommunikations-management
HINWEIS: Dieser lange Beitrag entstammt in etwas veränderter Form meinem Buch „Die digitale Kommunikationsstrategie“. In dieser hier vorliegenden Form erschien er im Oktober 2017 in: Kommunikationsmanagement (Loseblatt), herausg. von Bentele/Piwinger/Schönborn, Köln 2017. Gleichzeitig ist es mir wichtig, diese 10 Werte auch hier nochmals zu publizieren. Auch wenn der Beitrag ein wirklicher #Longread ist.
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Notwendige Anpassung an die digitale Kommunikation und neue Zeiten
Künftig wird es nicht darum gehen, die Grundpfeiler bisheriger Kommunikation völlig in Frage zu stellen. Vielmehr muss viel Bestehendes eher überarbeitet und dem digitalen Wandel kräftig angepasst werden. Vor dem Hintergrund einer immer stärkeren Digitalisierung und einer Digitalen Transformation in immer mehr Branchen müssen dazu einerseits intern wie extern die Grundlagen für einen Change-Prozess gelegt werden, andererseits neue Medien erschlossen, ziel- und zielgruppengerichtet implementiert und mit dem Wissen traditioneller Kommunikation vernetzt werden. Das impliziert wiederum extreme Anstrengungen und ein hohes Maß an erforderlichem Wissen, gerade für Mitarbeiter aus den betreffenden Abteilungen, die mit dem digitalen Wandel in täglicher Verbindung stehen.
Welche sind also die grundlegenden Voraussetzungen, um eine digitale Kommunikation strategisch klar aufzustellen und sie mit den bisherigen Instrumenten, Plänen und Konzepten zu vernetzen? Und dies natürlich stets an eine übergeordnete Unternehmensstrategie angedockt? Es lassen sich durchaus Verhaltensregeln identifizieren, die das Agieren im Internet künftig entscheidend mitbestimmen. Diese sind gut mit den folgenden zehn Adjektiven bzw. Werten kompakt zu überschreiben: Strategisch, zielgerichtet, integriert, vernetzt, verantwortlich, social, customized, kreativ, persönlich sowie analytisch.
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Strategisch.
Jede erfolgreiche digitale Kommunikation muss auf bestehenden kommunikativen Zielen und Strategien aufbauen. Schließlich verändert das Medium nicht die grundlegenden Inhalte, sondern erschließt vielmehr neue Wege, sie zu kommunizieren. Sie kann jedoch nur dann neue Wege erschließen, wenn sie strategisch angelegt ist: Mit messbaren Zielen, klar definierten Stakeholdern, einer nachhaltigen Positionierung und dauerhafter Kontrolle. Dazu muss sie auf langfristige Sicht und als ein laufender Prozess verstanden werden. Dazu bedarf sie der ständigen Bearbeitung, Ergänzung, Aktualisierung, Erneuerung. Wenn dies nicht beachtet wird, verpufft jede digitale Kommunikation wirkungslos. Bei dieser strategischen Vorgehensweise unterscheidet sich die digitale kaum von einer klassischen Kommunikation.
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Zielgerichtet.
Jede digitale Kommunikationsstrategie, jede strategische Online-Kommunikation darf für Unternehmen und Institutionen kein Selbstzweck sein.
Sie muss vielmehr „einen Beitrag zur Erreichung übergeordneter ökonomischer, gesellschaftlicher oder politischer Ziele“ leisten,
schreiben die Hochschul-Professoren Thomas Pleil und Ansgar Zerfaß in ihrem „Handbuch Online-PR“. Daher ist es nicht nur zentral, klare und überprüfbare Ziele zu formulieren, die sich später per Erfolgskontrolle evaluieren lassen. Es ist gleichsam entscheidend, die digitale Kommunikationsstrategie an die Unternehmensstrategie, an die Unternehmenswerte anzudocken. Genau an dieser Stelle liegt eines der zentralen Kriterien, die für den späteren Erfolg entscheidend ist: Digitale Kommunikation ist immer als ein Element der unternehmerischen Wertschöpfung zu verstehen. Jede digitale Kommunikationsstrategie muss folglich stets an der Unternehmensstrategie, an den strategischen Zielen der Organisation, an der Business-Vision orientiert sein. Sie unterstützt schließlich die Verwirklichung der Unternehmens- und Kommunikationsziele. Dazu sollte sie so explizit formuliert sein, dass sie jederzeit, regelmäßig und von jedem überprüft werden kann.
Bevor Unternehmen und Institutionen also damit beginnen, eine digitale Kommunikationsstrategie zu entwickeln, sollten sie als ersten Schritt ihre Unternehmens- und Kommunikationsstrategie einer genauen Analyse unterziehen. Beide bilden die Grundlagen für die weitere Vorgehensweise. In dieser Bestandsaufnahme – einer unternehmerischen Ist-Analyse – ist zu definieren, wo das Unternehmen hin will, welche Ziele, Zwischen- sowie Endziele bereits festgelegt sind, wie diese kurz‑, mittel- und langfristig erreicht werden sollen, welche entscheidende Zwischenschritte formuliert sind, welche Strukturen bereits vorliegen, welche personellen Ressourcen vorhanden sind oder noch notwendig werden sowie welche Inhalte zur Verfügung gestellt werden können.
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Integriert.
Wer sich an die digitale Kommunikation herantastet, darf sie nicht von den Instrumenten der klassischen Kommunikation trennen. Vielmehr ist sie ein Werkzeug innerhalb des Gesamtprozesses. Dazu sind von Beginn an alle verfügbaren Instrumente in die Planung mit einzubeziehen, um Synergien aus der engen Verzahnung der konvergenten Maßnahmen zu ziehen. Jedes muss innerhalb des Kommunikationskonstrukts seine Funktionen und Aufgaben haben – analog zu einer klar definierten Kommunikationsstrategie. Schließlich kann jedes digitale Instrument sich nur dann als mächtig erweisen, wenn es als integrativer und integrierender Bestandteil der Gesamtkommunikation verstanden wird. Dies erfordert ein integriertes kommunikatives Denken wie Handeln. Genau dieser Integrationsprozess und die strategische Neugestaltung der Kommunikation sind für viele Unternehmen mit vielen Schwierigkeiten und einem notwendigen langen Atem verbunden.
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Vernetzt.
Gerade im Digitalbereich gilt es vernetzt und integrativ zu denken und zu agieren. Schon heute spielen in der klassischen Online-Kommunikation Online-PR, Suchmaschinenoptimierung, E‑Mail-Kommunikation, Content-Marketing eng zusammen – für die einfache Zugänglichkeit der Webseite, die richtige Platzierung von der kommunikativen Botschaften, das eindeutige Themensetting oder die ständige Erreichbarkeit durch Suchmaschinen. Hinzu kommen werbliche Herausforderungen: Display-Werbung, Suchmaschinen-Werbung, Native Advertising, Microsites, Kooperationen und Sponsoring auf digitalen Plattformen sind für eine professionelle integrierte Kommunikation unerlässlich. Keine Disziplin kann die Aufgaben künftig alleine für sich behaupten. Zudem werden alle alten wie neuen Werkzeuge nur dann von Erfolg gekrönt sein, wenn es gelingt, sie innerhalb eines strategischen Gesamtkonzeptes zu verorten.
Doch Vernetzung bedeutet noch mehr: Aus heutiger Sichtweise wird die herkömmliche Kommunikation weiterhin ihren Stellenwert behalten und nicht durch neue Formate vollkommen ersetzt werden. So ist eine digitale Kommunikation nicht von den Instrumenten der klassischen und analogen Kommunikation zu trennen. Ebenso wenig führt es zum Ziel, die digitale und die nicht-digitale Welt gegeneinander auszuspielen oder gar einen Gegensatz zwischen alter und neuer Kommunikation, zwischen „klassischer“ analoger und „moderner“ digitaler Kommunikation herzustellen.
Der Erfolg, so der Konzeptioner Klaus Schmidbauer, liegt vielmehr künftig in der engen Vernetzung, da nur im Zusammenspiel beider Seiten eine schlagkräftige Ansprache entstehen kann:
„Kommunikation wird immer als Ganzes wahrgenommen. Kommunikationskonzepte müssen deshalb auf der strategischen Ebene über den Online-/Offline-Kategorien stehen und ganzheitlich denken.“
Denn ob online oder offline: Für Zielgruppen führt nicht die Herkunft zu einer Entscheidung: Vielmehr werden „immer genau die Strategien und Maßnahmen genutzt, die das anstehende Problem optimal lösen, ganz gleich welcher Herkunft sie sind.“ Dies verdeutlicht, wie stark die bisherigen Disziplinen zusammenwachsen und wie eng sie innerhalb einer digitalen wie integrierten Kommunikationsstrategie abgestimmt und gesteuert werden müssen. Genau auf ihr Zusammenspiel wird es künftig entscheidend ankommen. Kommunikationsexperten haben also die Aufgabe, bisheriges Wissen und bestehende Erfahrungen auf die neuen Gegebenheiten systematisch zu übertragen, neu Erlerntes hinzuzufügen, diese beiden zu verzahnen – nicht als Gegensätze sondern als eng umschlungene Partner.
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Verantwortlich.
Der digitale Wandel muss von Seiten des Managements vorgelebt werden. Die Manager sind die Motivatoren und die Vorbilder für solch einen Change-Prozess. Die dafür notwendigen Tools und Konzepte existieren bereits heute. Nur wird ein digitaler Veränderungsprozess derzeit häufig nur mit der puren Einrichtung digitaler Instrumente gleichgesetzt. Ein wirklicher Change-Prozess beginnt dagegen vielmehr ganz oben: In den Köpfen der Chefebenen, die sich an die Spitze der Entwicklung setzen müssen; und auch in den Köpfen ihrer Mitarbeiter, die sich bewusst werden, dass für eine Transformation viele Content-Silos eingerissen werden müssen, oft lieb gewonnene Kompetenzbereiche aufgegeben und stattdessen Verantwortungen mit anderen geteilt werden müssen.
Dies bedeutet wiederum ein hohes Maß an erforderlichem Wissen in den betroffenen Abteilungen. Dies macht eine fortlaufende Fortbildung der Mitarbeiter und ein internes Wissensmanagement notwendig. Sie benötigen Fachkenntnisse, gerade um eine digitale Kommunikationsstrategie zu verstehen, sie mitzutragen und mit Content füllen zu können. Und sie benötigen eine persönliche, dauerhafte Anleitung, wie sie im Rahmen der Strategie ihre eigene Rolle finden und sich mit anderen Mitarbeitern innerhalb der Organisationen inhaltlich eng vernetzen können. Nur so lassen sich Content-Silos vermeiden; und nur so wird jeder vom Wissen des jeweils anderen letztendlich profitieren.
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Social.
Es darf nicht mehr primär um soziale Netzwerke gehen, um Facebook, um YouTube, um einzelne visuelle Plattformen; oder im nächsten Schritt um Messenger, um Apps, um Chatbots. Es muss um eine integrierte Kommunikation in Zeiten des digitalen Wandels gehen, innerhalb der die einzelnen Kommunikationskanäle ihre Funktionen und Aufgaben haben, die sich aber alle an einer klar definierten gemeinsamen Kommunikationsstrategie orientieren. Solch eine integrierte Kommunikation, insbesondere auch Social Media, in Zeiten des digitalen Wandels bedeutet vor allem Dialog, Interaktion, Service, Socializing, Involvement. Dazu gehört weniger Senden als vielmehr Zuhören.
Organisationen müssen dazu künftig noch stärker den Blickwinkel ihrer Stakeholder einnehmen. Sie müssen sich zurückhalten, nur die aus ihrer Sicht relevanten Themen zu setzen, sondern sich im Rahmen ihrer Content-Strategie auf die Inhalte fokussieren, die für die Stakeholder von Relevanz sind und ihnen Mehrwert bieten. Dazu zählt auch, dass sie geäußerte Kritik als Chance zur Verbesserung und Optimierung wahrnehmen. Nur so werden sie eine Chance haben, in einem Informations-Dschungel und trotz Content-Shock gefunden, wahrgenommen und akzeptiert zu werden. Das heißt: Erst wenn es gelingt, den Aspekt des Mehrwertes aus Sicht der Stakeholder in die Gesamtkommunikation verstärkt einzubinden, können Unternehmen von diesem Wandel wirklich profitieren.
Folglich muss es das Ziel sein, Social Media Kommunikation als Kernbestandteil der digitalen Kommunikation zu integrieren und als Komponente der Unternehmenskommunikation zu begreifen, wie der US-amerikanische Social Business-Vordenker Brian Solis in seinem Bestseller „Engage!“ bereits im Jahre 2010 betonte:
„Social media is a critical part of a larger, more complete sales, service, communications, and marketing strategy that reflects and adapts to markets and the people who define them.“
Dazu benötigt es ein starkes, auch intern verankertes Selbstverständnis, damit Integration und notwendige Neuaufstellung gemeinsam bestritten wird. Nur so kann es gelingen, dass eine digitale Kommunikation wirklich wahr wird. Dieser Integrationsprozess beziehungsweise die damit verbundene strategische Neugestaltung der Kommunikation wird für viele Unternehmen und Institutionen mit einem langen Atem verbunden sein.
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Customized.
Angesichts der Fülle an Kommunikationskanälen entsteht die nächste kommunikative Herausforderung: Welche Informationen sollen die Zielgruppen an welcher Stelle erreichen? Und dies in einer Zeit, in der bereits vielerorts von einem Content-Shock, also einer Überforderung der Menschen mit Inhalten, gesprochen wird? Wenn also Nutzer immer weniger den Content in seiner Ganzheit wahrnehmen und individuelle Botschaften identifizieren können? Gerade innerhalb einer integrierten Kommunikation kommt es künftig auf ein verstärktes Customizing an, auf den Zuschnitt von Informationen mit Mehrwert auf klar definierte Stakeholder. Sie müssen genau die passende Information in dem Moment erhalten, wenn sie diese benötigen.
Künftig lassen sie sich nur mit personalisiertem, auf ihre Bedürfnisse sowie auf die Eigenschaften der einzelnen Kanäle individuell zugeschnittenem und medienspezifisch aufbereiteten Content an die Marke binden. So wird heute auch bereits von Adaptive Content gesprochen, um Benutzern mit Hilfe des Wissens, das man über sie hat – also über Verhalten, Geräte, Kontext –, zielgerichtete Informationen zu liefern. Unternehmen müssen sich gerade Micro-Zielgruppen gegenüber als Experte zeigen und zum kompetenten Sprachrohr eines Themas werden – ob über ein glaubwürdiges Fachblog, einen regelmäßigen Podcast, eine spezielle Microsite, die Moderation eines Branchenforums, eine Gruppengründung in einem Sozialen Netzwerk oder repräsentative Onlinestudien zum eigenen Kerngebiet. Sie müssen sich bewusst machen: Wer Themen setzt und Positionen darlegt, bestimmt den Diskurs und schafft Präsenz; wer sich als Opinion Leader etabliert, gewinnt an Deutungskompetenz im Meinungsmarkt und verschafft sich kommunikative Wettbewerbsvorteile.
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Kreativ.
Wenn die Story kein Weitererzähl-Potenzial in sich birgt, hat die Geschichte kaum einen Erfolg, sich wirklich stark zu verbreiten. Und dies gerade in einer Zeit des Content-Überflusses. Es wird künftig verstärkt darauf ankommen, starke und authentische Geschichten zu entwickeln und diese auf einzelne, auch kleinere Zielgruppen zuzuschneiden – selbstverständlich immer ausgerichtet an der definierten digitalen Kommunikationsstrategie. Nur dann werden Botschaften intensiv wahrgenommen und weiter verbreitet. Dazu müssen die Nutzer aktiviert, in die Prozesse mit einbezogen und damit zu authentischen Beteiligten ihrer eigenen Aktion gemacht werden.
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Persönlich.
Gerade auf den Social Media-Plattformen sind Köpfe statt Marken gefragt. Schließlich wollen Menschen mit Menschen sprechen – und nicht mit Marken. Dies erfordert von den Kommunikatoren gleichzeitig einen verantwortungsvollen Umgang mit ihrer neuen Rolle. Schließlich werden Marken über Köpfe wahrgenommen, Fehler der Menschen auf die Marken direkt projiziert. Alle befinden sich in einem öffentlichen Raum, in dem jeder mitlesen, mithören, mitsehen kann – und „jeder“ kann hier Shareholder, Stakeholder, Geschäftsführer, Social Media Manager, sonstiger Mitarbeiter, Kooperationspartner, Konkurrent, Jobsuchender oder auch Multiplikator heißen.
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Analytisch.
Es gibt kaum eine Branche, die so von der Datenflut profitiert, wie die digitale Kommunikation, Stichwort „Big Data“. Was für viele Datenschützer eher ein Gräuel ist, erweist sich für Kommunikations- und Marketingexperten als wahre Fundgrube. Die Fülle an gewonnenen Daten bietet der digitalen Kommunikation schließlich die große Chance, Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, Reaktionen genau einzuschätzen, Wünsche schnell zu analysieren und die Erwartungen detailliert zu definieren. Auf diese hin lassen sich Services und Produkte zuschneiden. Parallel entstehen neue Möglichkeiten, Stakeholder zu involvieren und mit ihnen in einen kontinuierlichen Dialog zu treten. Die Organisation tritt damit in einen dauerhaften Denk- und Lernprozess mit ihren Mitarbeitern, Kunden, Multiplikatoren und ihren sonstigen Stakeholdern.
Fazit: Keine Angst vor digitaler Kommunikation
Die digitalen Medien haben unsere Gesellschaft bereits heute nachhaltig verändert und deren Dialogorientierung deutlich intensiviert. Um dies für sich zu nutzen, sind kreative Strategien und durchdachte Konzepte gefragt. Unternehmen müssen Awareness generieren, um die eigenen Themen im Meinungswettstreit zu platzieren. Sie müssen den Dreiklang aus Information, Emotion und Dialog nutzen, um aktive Anschlusshandlungen auszulösen, wo Geduld, Kontinuität und ausreichende Ressourcen an Zeit, Personal und Geld gefragt sind.
Auf Basis ihrer Unternehmensstrategie haben sie die Aufgabe, eine klare integrierte Kommunikationsstrategie zu entwickeln, welche die verschiedenen Kommunikationsdisziplinen vereint. Sie müssen ihre Online-Aktivitäten – unabhängig davon, ob „social“ oder „nicht social“ – in einer digitalen Kommunikationsstrategie bündeln, die wiederum mit allen weiteren Kommunikations- und Marketingmaßnahmen vernetzt ist. Nur so kann es ihnen gelingen, künftig kommunikativ einheitlich nach innen und nach außen aufzutreten und Vertrauen für die Organisation, ihre Marke(n), ihre Themen, ihre Aktivitäten und ihre verantwortlichen Mitarbeiter zu schaffen.
Governor, Coach, Enabler, Engager
Das aufgezeigte Szenario inklusive der notwendigen Schritte sollte Unternehmen und Institutionen keineswegs Angst machen – ganz im Gegenteil. Die Entwicklung integrativer Strategien, Vernetzung der Kommunikationsplattformen und Dialogkanäle, Aufbau und Weiterentwicklung passender Content-Prozesse und die intensive Mitnahme der Mitarbeiter mit wachsendem Organisationsmehrwert: Gerade für Kommunikationsexperten hat es wohl kaum eine spannendere Zeit gegeben als heute. Und daran wird sich in den nächsten Jahren nichts ändern.
Thomas Mickeleit, Director of Communication von Microsoft, schätzte bereits im Juli 2014 im Branchenmedium PR-Journal die künftige Rolle des PR-Managers wie folgt ein. Der PR-Manager müsse insgesamt vier Rollen einnehmen:
„Als ‚Content-Governor‘ muss er dafür sorgen, dass Inhalte im entsprechenden Stil gleichmäßig (…) ausgespielt werden. Er fungiert als ‚Coach‘ der Spokesperson, schafft als ‚Enabler’ Know-how innerhalb der Organisation (…) und ist der ‚Engager’, der sich nach außen in den Kanälen dialogorientiert vernetzt.“
Governor, Coach, Enabler, Engager: Es sind genau diese skizzierten Herausforderungen, die das reizvolle Aufgabenfeld eines künftigen Managers für Digitale Kommunikation ausmachen. Er ist dafür prädestiniert, die aktuellen Themen der digitalen Transformation kommunikativ zu begleiten und voranzutreiben – intern wie extern. Und wer sollte bei solch spannenden Herausforderungen „nein“ sagen. 😉
by Dominik Ruisinger | 28.09.2017 | Blog
Bereits im Rahmen meiner kleinen Serie „Digitales Wissen“ zu meinem Buch „Die digitale Kommunikationsstrategie“ hatte ich mich in einem Beitrag mit dem Thema Persona beschäftigt. Jetzt hatte ich die Chance, einen weiteren Fachbeitrag im E‑Mail-Marketing Forum zu einem meiner Lieblingsthemen zu schreiben, den ich heute auch hier im Blog publiziere.
„Eine Persona ist ein Modell aus dem Bereich der Mensch-Computer-Interaktion. Sie stellt einen Prototyp für eine Gruppe von Nutzern dar, mit konkret ausgeprägten Eigenschaften und einem konkreten Nutzungsverhalten.“ So lautet die Begriffserklärung bei Wikipedia. Nachdem Personas über Jahrzehnte hinweg kaum verwendet wurden, nimmt aktuell ihre Bedeutung deutlich zu. Kommunikationsexperten erkennen in ihnen ein wirkungsvolles Instrument, um die eigene Zielgruppe besser kennen zu lernen und deren Customer Journey genauer abzuleiten.
Von Zielgruppen zu Zielpersonen
Eine Persona ist das konkrete Profil eines idealen Nutzers, die stellvertretend für eine Zielgruppe steht. Sie ist ein Pappkamerad, eine Projektionsfläche, die aus realen Eigenschaften der Zielgruppen definiert wird und anonyme Zielgruppen greifbarer macht. Sie stellt ausführlich eine fiktive Person mit ihren Eigenschaften, Verhaltensweisen, Lebenswelten und Bedürfnissen dar, die an einem Unternehmen oder seinen Produkten interessiert ist. Dies können einzelne Kundengruppen, Mitarbeiter wie Medienvertreter sein. Als konkret formulierte Blaupause gibt sie diesen ein menschliches Gesicht.
Die Entwicklung von Personas steht stets am Anfang eines Projektes. Schließlich bildet sie die Voraussetzung für passende Inhalte und eine künftige Interaktion. Personas sollen zudem für größere Zielgruppen stehen, wobei für den Anfang drei bis vier Personas zu empfehlen sind. Schließlich gibt es niemals nur eine Zielgruppe oder eine Käufergruppe oder Multiplikatoren-Gruppe. Gleichzeitig sollten sich Unternehmen auf die Erwartungen der zentralen Nutzergruppen fokussieren und sich nicht in zu vielen Personas verlieren.
Schritte zur Persona
Bei der Entwicklung von Personas – ob für den B2C- oder den B2B-Bereich – sollten Unternehmen klar strukturiert Informationen, Daten und Fakten zu den Schlüsselbereichen sammeln. Für den Einstieg helfen die folgenden als Orientierung:
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- Demografie: Geschlecht, Alter, Familienstand, Einkommen, Ausbildung, Qualifikation, Berufserfahrung
- Tagesablauf: Kernthemen, Arbeitsaufgaben, technologische Ausstattung, Weiterbildung, Konsumverhalten, persönliche Ziele, Werte, Bedürfnisse
- Medienverhalten: Medienkompetenz, ‑nutzung, ‑verhalten, Informationsquellen, Suchverhalten, digitale und mobile Affinität, bevorzugte Kanäle, Haltung im Netz
- Berufliche Stellung: Größe, Art, Branche des Unternehmens, Position und Funktion, Verantwortungsbereich, Etat-Hoheit
- Herausforderung: Hilfe im Job, Lösungen bei Problemen, Suche nach Content, Unterstützung per Best Cases, Whitepapers, Studien, Fortbildung per Webinar, Seminar, Coaching etc.
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Personas tragen Gesicht und Namen
Auf Basis der Informationen lässt sich konkretisieren, wie das Unternehmen die Persona unterstützen könnte: Was könnte es konkret leisten? Was könnte sie dadurch besser? Aber auch: Welche Gründe könnten gegen das eigene Unternehmen sprechen? Mit diesen Schritten erhält die Persona allmählich ein Gesicht, um sie später mit dem passenden Content zu erreichen, aber vor allem binden und aktivieren zu können. Schließlich soll sie die gebotenen Inhalte nicht nur lesen, hören und sehen; diese sollen bei der Persona vor allem eine unmittelbare Aktion auslösen – ob ein persönlicher Austausch, ein individueller Kommentar, ein Kauf, ein Abonnement, die Beauftragung einer Beratung.
Personas müssen wie menschliche Abbilder der Zielgruppen wirken. Dazu benötigen sie ein passendes Portrait-Bild und einen konkreten Namen. Erst Name und Bild machen aus einer bisher erfundenen Persona eine menschliche Person. Auf einen Blick lässt sich erkennen, ob es sich eher um den jugendlich wirkenden Typen mit Lederjacke und Sneakers handelt oder um den Anzug tragenden Geschäftsmann. Beide könnten Mitte 30 sein und würden trotzdem ein unterschiedliches Bild der anvisierten Zielgruppe transportieren. In der Folge wird intern künftig niemand mehr von der „Persona 1“ sprechen, sondern von „Claudia“ oder „Nick“ oder „Tom Drinker“, wie in dem beigefügten Bild, das mit dem Tool personapp.io erstellt wurde. Zum Schluss sollte das Bild in der Kommunikationsabteilung gut sichtbar aufgehängt sein. Mit ihr vor Augen fällt es deutlich leichter, seinen Content an der von ihr vertretenen Zielgruppe auszurichten.
Erfolgsfaktoren bei der Persona-Entwicklung
Um reale Personas entwickeln zu können, sind vielfältige Informationen notwendig. Das Entscheidende: Eigenschaften dürfen nicht auf Basis persönlicher Annahmen festgelegt sein; sie müssen auf Daten, Fakten und Werten beruhen: Auf Marktforschungs- und Marktdaten, auf Studienergebnissen und Kundendaten, auf Web‑, Medien‑, Netzwerkanalysen, auf sorgfältigem Monitoring, eigenen Kundeninterviews oder internen Befragungen. Erst mit diesen Insights werden Personas zu einem realitätsnahen Abbild. Übersetzt bedeutet dies: Personas können final nur so gut sein wie die eigene Analyse und die hinzugezogenen Quellen.
Die Persona-Entwicklung ist ein komplexer Prozess. Er kann wirkungsvoll verlaufen, wenn er sorgfältig durchgeführt wird, wozu auch die abschließenden 5 Tipps zählen:
- Erfinden Sie keine Daten. Personas basieren stets auf Fakten nicht auf Annahmen.
- Sammeln Sie nicht zu viele Daten, sondern fokussieren Sie sich auf das Wesentliche.
- Integrieren Sie viele Personen und Ressorts in den Entwicklungsprozess.
- Machen Sie Personas allen Ressorts zugänglich.
- Halten Sie Personas stets aktuell, ist die Entwicklung doch niemals abgeschlossen.
LESE-TIPP: In meinem Buch „Die digitale Kommunikationsstrategie“ beschreibe ich den Persona–Prozess extrem ausführlich anhand vieler Beispiele und Tools.
