by Dominik Ruisinger | 20.02.2017 | Blog
Nachdem im vergangenen Ausflug der Begriff „Stakeholder“ definiert wurde, soll jetzt aufgezeigt werden, wie diese zu bestimmen sind.
Organisationen können sich dabei gut von den 3 folgenden Frage-Komplexen leiten lassen, selbst wenn sie sich eigentlich auf die Initiierung einer Kommunikationskampagne beziehen:
1) Definition der Stakeholder
[mt_list style=“square“]
- Für wen machen wir die Kampagne?
- Mit wem machen wir die Kampagne beziehungsweise wer ist aktiv daran beteiligt?
- Wer könnte noch Interesse an der Kampagne haben?
- Wem könnte sie nützen, wem eher schaden?
- Wer ist von der Kampagne noch betroffen?
- Welcher Stakeholder hat welche Rolle?
[/mt_list]
Auf diese Weise erhalten sie im ersten Schritt einen Überblick über alle Stakeholder. Für eine bessere Einordnung lässt sich dies in Form einer Mindmap einfach visualisieren. (Für die Wahl des passenden Mindmap-Tools ist der folgende Beitrag auf t3n durchaus hilfreich.)
2) Haltung zur Kampagne
[mt_list style=“square“]
- Welche Stakeholder sind direkt von der Kampagne betroffen?
- Von welchen Stakeholdern wird erwartet, dass sie die Kampagne aktiv unterstützen?
- Welche könnten sich als Gegner und Kritiker erweisen?
- Welche sind eher aktive, welche eher passive Stakeholder?
- Wie wichtig ist ein Stakeholder für die Umsetzung des Projektes?
- Welche Stakeholder könnten aktiven Einfluss auf die Kampagne nehmen?
- Wenn ja, über welche Wege – Influencer, Politik, Gelder?
- Wie viel Einfluss hat welcher Stakeholder auf den Erfolg?
[/mt_list]
Über diese Fragen können sich Organisationen der Rolle eines jeden Stakeholders bewusst machen, um dessen Verhalten und Engagement stärker bei der Kampagne zu berücksichtigen.
3) Aktion
[mt_list style=“square“]
- Ist aktives Handeln notwendig?
- Wie und wann sollen Stakeholder integriert werden?
- Sollen diese eher aktiv oder passiv eingebunden werden?
- Wie kann den Bedürfnissen eines Stakeholders stärker gerecht werden?
- Wer ist für die Aktion verantwortlich?
[/mt_list]
Mit den 3 aufeinander folgenden Schritten sollte für jeden einzelnen Stakeholder beziehungsweise für jede Stakeholder-Gruppe kompakt definiert werden, wie sie eingebunden werden könnten und welchen Erfolg ihre Einbindung für das Projekt hätte. So wird ersichtlich, welche der Stakeholder von besonders hohem Wert für das Projekt sind – ob als Unterstützer, als Multiplikator aber auch als Kritiker, dem zu begegnen ist. Sind die Stakeholder einmal festgelegt und priorisiert, sollten sie im Verlauf besonders stark bei den kommunikativen Aktivitäten berücksichtigt werden.
Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“
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Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: „Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.“ Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.
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by Dominik Ruisinger | 13.02.2017 | Blog
Der Stakeholder-Ansatz ist ein Modell der Zielgruppen-Definition. Während sich der Begriff der Zielgruppe aus der Marketinglehre ableitet, wird der Stakeholder-Ansatz besonders stark in der PR-Branche eingesetzt.
Mit dem Begriff „Stakeholder“ werden diejenigen Gruppen bezeichnet, die Ansprüche an ein Unternehmen stellen oder künftig stellen könnten. Darum werden sie oft auch als Anspruchsgruppen bezeichnet. Darunter können ebenfalls Anspruchsgruppen fallen, die eher indirekt mit dem Unternehmen oder der Institution verbunden sind – wie Bürgerinitiativen, Umwelt- und Verbraucherorganisationen –, die jedoch das Meinungs- und Handlungsumfeld empfindlich beeinflussen können.
Folgende Stakeholder lassen sich grundsätzlich unterscheiden:
[mt_list style=“square“]
- Eigentümer und Shareholder: Anspruch auf Rendite, auf Dividende, auf Umsätze sowie auf regelmäßige Information;
- Kapitalgeber: Anspruch auf Zinsen und Kreditrückzahlung, auf sorgfältigen Umgang mit bereitgestelltem Kapital sowie auf kontinuierliche Information;
- Mitarbeiter: Anspruch auf Beschäftigung, auf sichere Arbeitsbedingungen, auf regelmäßige Entlohnung, auf interne Information;
- Kunden: Anspruch auf Qualität, Lieferzuverlässigkeit, auf Rückgabe und Umtausch, auf richtige Information;
- Händler: Anspruch auf Qualität, Aus- und Belieferung, auf Unterstützung bei Produktvermarktung, auf Einhaltung von Verträgen, auf korrekte Information;
- Lieferanten: Anspruch auf Produktabnahme, pünktliche Bezahlung, auf Vertragseinhaltung;
- Staat und öffentliche Institutionen: Anspruch auf Steuerzahlung, Einhaltung von Gesetzen;
- Medien und Multiplikatoren: Anspruch auf Bereitstellung korrekter Informationen;
- Allgemeine Öffentlichkeit (Parteien, Gewerkschaften, Kirchen, Vereine, Verbände): Anspruch auf gesellschaftliches Engagement, auf Unterstützung, auf Mitgliederbeiträge sowie auf Informationen.
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Hinweis: Wie Unternehmen und Institutionen ihre Stakeholder bestimmen und hierbei am Besten vorgehen sollten, genau dies wird das Thema des nächsten „Ausfluges“ sein.
Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“
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Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: „Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.“ Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.
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by Dominik Ruisinger | 30.01.2017 | Blog
Strategien werden traditionell mit dem Begriff „langfristig“ verbunden, sind sie doch stets auf die lange Sicht hin ausgerichtet. Der Begriff der „Langfristigkeit“ ist jedoch in digitalen Zeiten immer schwieriger zu definieren. Konnten bislang noch Strategien auf mehrere Jahre angelegt werden, so hat sich dies im digitalen Zeitalter deutlich verändert. Strategen müssen sich bewusst sein, dass der Begriff „Langfristigkeit“ heute meist eher mit einem Zeitraum von einem Jahr als von mehreren Jahren verbunden ist – gerade angesichts der vielfältigen Entwicklungen in der Kommunikations- und Medienlandschaft.
Wenn man bedenkt, was alles innerhalb des vergangenen Jahrzehntes in der Kommunikation geschehen ist: Das Aufkommen des Social Web, die stärkere Dialogorientierung, das verstärkte Interesse an der eigenen öffentlichen Selbstdarstellung, die veränderte Kommunikationskultur, die allmähliche Untergrabung einer strikten One-Voice-Policy, die verstärkte visuelle Kommunikation, der Trend hin zum Pull-Ansatz und zu einer Many-to-Many-Kommunikation, der allmähliche Bedeutungsverlust der klassischen Medien, das Ende der Rolle von Journalisten als einzige Gatekeeper – diese und viele weitere Entwicklungen machen deutlich, wie stark die Kommunikationsbranche in einem Umbruch inbegriffen sind.
Verändertes Nutzerverhalten und technologische Entwicklungen „pushen“ sich gegenseitig zu einer fortlaufenden Veränderung. Zudem ist davon auszugehen, dass diese Entwicklung noch lange nicht am Ende ist, sondern sich in hoher Geschwindigkeit weiter fortbewegen wird. Das belegen allein Trends wie Ephemeral Media, automatisierte Chatbots oder die Verlagerung der öffentlichen Kommunikation in private Messenger-Kanäle.
Kommunikationsstrategien als flexibles Fundament
Genau solchen Veränderungen muss sich eine digitale Kommunikationsstrategie anpassen. Auf der einen Seite geht es nicht darum, neuen Entwicklungen immer sofort hinterher zu rennen und sich anhand dieser komplett neu zu positionieren. Angesichts der Vergänglichkeit von Trends würde das enorme Anstrengungen verlangen und viele Ressourcen verschlingen. Auf der anderen Seite muss die gewählte Strategie den klaren Blick nach vorne richten, um zentrale Entwicklungen frühzeitig zu erfassen und sie zu integrieren. Schließlich bildet sie das Fundament, auf dem die gesamten Kommunikationsaktivitäten basieren.
Solch ein hohes Maß an notwendiger Flexibilität belegt, dass Strategien heute weit weniger einmal entwickelt und für die kommenden Jahre unveränderbar fixiert bleiben. Vielmehr bilden sie eine an den Unternehmens- und Kommunikationszielen ausgerichtete flexible Basis, die in regelmäßigen Abständen und deutlich häufiger als in der Vergangenheit überprüft und den Gegebenheiten neu angepasst werden muss.
Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“
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Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: „Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.“ Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.
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by Dominik Ruisinger | 23.01.2017 | Blog
Gerade bei Digitalisierung und digitaler Transformation geht es vielfach darum, auf technologische Neuerungen einzugehen, neue Märkte zu erschließen und innovative Produkte zu erzeugen, zu denen bislang kein wirklicher Markt bestanden hatte. Dies kann beispielsweise das Ergebnis einer Konkurrenz- bzw. einer Branchenanalyse sein, bei der herausgefunden wurde, dass für Produkte zwar ein hoher Bedarf auf dem Markt bei den Zielgruppen besteht, dieser aber bislang weder durch eigene noch durch Produkte der Konkurrenz besetzt ist.
Die strategische Vorgehensweise, eine Präsenz in diesen neuen Märkten zu erreichen, in denen das Unternehmen noch keine oder nur ganz wenig Konkurrenz zu erwarten hat, nennt man „Blue Ocean Strategie“. Ursprünglich von W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School entwickelt, wurde sie vor allem im Bereich des Business Development und des strategischen Managements angewendet. Die Methodik basiert auf dem Grundgedanken, dass „nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten (sogenannte „Blue Oceans“), dauerhafte Erfolge erzielt werden können“.
Vom Blauen zum Roten Ozean
Dahinter steht die Leitidee, dass erfolgreiche Unternehmen sich nicht am Wettbewerb orientieren sollten, sondern sich eigene innovative Wege suchen müssten. Sie sollten darauf setzen, grundlegend neue Märkte, Kundengruppen und Nachfragen zu erschließen und die Kostenstrukturen zu optimieren, das impliziert, sie möglichst gering zu halten, um auf diese Weise die Konkurrenz bedeutungslos zu halten.
Den Gegenpol zur Blue Ocean Strategie“ stellt die „Red Ocean Strategie“ dar, die den Konkurrenzkampf in gesättigten, stark umkämpften Märkten mit ähnlichen Produkten bezeichnet. Ausführlich werden die beiden Strategie-Formen auch in diesem Beitrag hier besprochen.
Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“
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Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: „Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.“ Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.
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by Dominik Ruisinger | 16.01.2017 | Blog
Bei der Frage nach der strategischen Positionierung stellt sich häufig heraus, dass der Organisation nicht nur bislang eine digitale Kommunikationsstrategie fehlt; viele verfügen nicht einmal über eine Unternehmensstrategie. Für die Ableitung solch einer Strategie lohnt es sich, sich mit dem eigenen Leitbild näher auseinander zu setzen.
Ein Leitbild definiert das Selbstverständnis und die Grundprinzipien einer Organisation. Es hat die zentrale Funktion, nach innen Orientierung zu geben und nach außen deutlich zu machen, wofür das Unternehmen beziehungsweise die Institution stehen. Die umfangreiche Definition des Selbst „ist der erste und auf strategischer Ebene notwendige Schritt, um am Ende erfolgreich taktisch wie operativ arbeiten zu können“, beschreibt Magnus Hüttenberend, Leiter digitale Kommunikation bei TUI, die Notwendigkeit in seinem Gastbeitrag zu meinem neuen Buch „Die digitale Kommunikationsstrategie“.
Vision, Mission, Strategy, Values
Dazu ist das folgende 4-stufige Modell zur Entwicklung eines Leitbildes durchaus hilfreich, das sehr stark auf dem US-amerikanischen Non-Profit-Markt angewendet wird. Es stützt sich auf die Beantwortung von vier zentralen Fragen – zu Vision, Mission, Strategy und Values:
[mt_list style=“square“]
- VISION: Wofür stehen wir und wovon träumen wir?
- MISSION: Was wollen wir dazu beitragen beziehungsweise gemeinsam erreichen?
- STRATEGY: Wie wollen wir das erreichen?
- VALUES: Welche Werte und Begriffe sollen unser Denken und Handeln prägen?
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Dieses Leitbild erzählt, was die Organisation im Kern ausmacht, welches Selbstverständnis sie hat und welche langfristigen Ziele sie anstrebt. Am Beispiel einer Forschungseinrichtung oder einer Stiftung mit Fokus auf Bildung und Wissenschaft könnte das Modell wie folgt aussehen:
[mt_list style=“square“]
- VISION: Jungs und Mädchen interessieren sich verstärkt für MINT-Studiengänge.
- MISSION: Wir wollen insbesondere Kinder aus bildungsfernen Schichten für MINT begeistern und bei ihnen ein Bewusstsein für ein Studium erzeugen.
- STRATEGIE: Per Gamification wollen wir Jungs und vor allem Mädchen bereits im Jugendalter mittels spielerischen Elementen den Weg zu MINT erleichtern, sie individuell fördern und ihnen frühzeitig die späteren Studiengänge näher bringen.
- WERTE: Wir bekennen uns zu den Werten Gleichberechtigung, Fortschritt, Zukunft und Bildung für alle.
[/mt_list]
Leitbilder müssen stets Orientierung geben – auch als Anhaltspunkt für kommunikative und digitale Strategien. Gleichzeitig muss jedes Leitbild in regelmäßigen Abständen überprüft werden, da neue Entwicklungen, veränderte Grundlagen, gesammelte Erfahrungen das bisherige Wirken und Verhalten in Frage stellen können.
Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“
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Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: „Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.“ Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.
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