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03 Apr 2017

Digi­ta­les Wis­sen (13): Bri­an Solis for­dert Busi­ness Case statt Kanal-Stra­te­gie

In mei­nem Stra­te­gie-Work­shops oder Online-Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Semi­na­ren erle­be ich immer wie­der, dass sich die Teil­neh­mer bei Übungs­auf­ga­ben sofort auf die Instru­men­te stür­zen und statt­des­sen die Stra­te­gie mit Ziel­for­mu­lie­rung und Ziel­grup­pen-Defi­ni­ti­on etwas in den Hin­ter­grund gerät. Dies ist ein gewal­ti­ges Pro­blem. Denn bei jeder Stra­te­gie, bei jeder Kon­zep­ti­on – ob klas­sisch, online, soci­al, inte­griert oder was auch immer – soll­te stets gel­ten: Erst die Stra­te­gie, dann die Kanä­le und Instru­men­te.

War­um jeder sei­ne Unter­neh­mens-Den­ke über die Kanal-Den­ke heben soll­te, lässt sich in dem hoch span­nen­den 4‑minütigen Video mit dem Digi­tal Busi­ness-Vor­den­ker Bri­an Solis gut nach­voll­zie­hen, selbst wenn das Video bereits eini­ge Jah­re alt ist.

Der US-Ame­ri­ka­ner macht in sei­nem State­ment deut­lich, dass Orga­ni­sa­tio­nen kei­ne Twit­ter- oder ähn­li­che Kanal-Stra­te­gie benö­ti­gen oder damit Erfolg haben könn­ten; Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen müs­sen dar­aus viel­mehr einen Busi­ness Case ent­wi­ckeln: Einen Busi­ness Case, der deut­lich macht, wel­che Unter­neh­mens­zie­le solch ein digi­ta­les Instru­men­ta­ri­um för­dern oder unter­stüt­zen könn­te; einen Busi­ness Case, der jedes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­stru­ment immer an ein Unter­neh­mens­ziel kop­pelt; und einen Busi­ness Case, der Unter­neh­mens­lei­ter zu einem Umden­ken beim Ein­pla­nen der digi­ta­len Etats brin­gen wird.

Fazit: Bis heu­te Prä­di­kat sehens- und hörens­wert. Also anse­hen!

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser kur­ze „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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27 Mrz 2017

Digi­ta­les Wis­sen (12): Das Modell der POST-Stra­te­gy

Die POST-Stra­te­gy stellt ein her­vor­ra­gen­des Frame­work zur Erstel­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie dar. Eine genaue Bestim­mung der Ziel­grup­pen (Peop­le), die exak­te Defi­ni­ti­on der Zie­le (Objec­tives), eine an die Busi­ness-Vor­ga­ben ange­pass­te Stra­te­gie (Stra­te­gy), bis hin zur tech­no­lo­gi­schen Umset­zung (Tech­no­lo­gy) – die­ser Ablauf wird als soge­nann­te POST-Metho­de bezeich­net. Doch um sich damit aus­ein­an­der zu set­zen, macht es Sinn, sich zuerst mit dem Phä­no­men Grounds­well kom­pakt zu beschäf­ti­gen.

Das Phä­no­men Grounds­well

Das Buch „Grounds­well“ gehört zu den Klas­si­kern zum Ein­stieg in Stra­te­gie und digi­ta­le Medi­en. Ver­öf­fent­licht im Jah­re 2008 – die erwei­ter­te Ver­si­on erschien 2011 – von Char­le­ne Li, Grün­de­rin der Alti­me­ter Group, und Josh Bern­off, damals bei For­res­ter Rese­arch, zähl­te es zu den ers­ten Büchern, die sich gezielt mit den Ver­än­de­run­gen durch Soci­al Tech­no­lo­gies aus­ein­an­der­setz­ten. Es ver­such­te Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen auf­zu­zei­gen, wie sie die digi­ta­le Chan­ce für sich nut­zen kön­nen.

Charlene Li, Josh Bernoff: Groundswell. POST-Strategy

Char­le­ne Li, Josh Bern­off: Grounds­well. Win­ning in a world trans­for­med by soci­al tech­no­lo­gies, Expan­ded and Revi­sed Edi­ti­on, 2011.

Mit dem Begriff „Grounds­well“ bezeich­ne­ten die bei­den Autoren ein Phä­no­men, das sich vor allem durch das Soci­al Web ent­wi­ckelt hat­te: Den „soci­al trend in which peop­le use tech­no­lo­gies to get the things they need from each other, rather than from tra­di­tio­nal insti­tu­ti­ons like cor­po­ra­ti­ons“. Um dies zu ver­ste­hen, genügt ein kur­zer Blick zurück: In den Urzei­ten des Inter­nets waren Unter­neh­men allei­ni­ger Herr der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Sie bestimm­ten mit ihren Push-domi­nier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten, wel­che Inhal­te ihre Ziel­grup­pen erhiel­ten. Spä­tes­tens mit dem Soci­al Web hat sich dies deut­lich ver­än­dert. The­ma­tisch ver­bun­den, beein­flus­sen sich die Nut­zer gegen­sei­tig, weil sie sich ver­trau­en. Gera­de die Kom­bi­na­ti­on aus neu­er Tech­no­lo­gie, aus dem Ver­net­zungs­wunsch der Men­schen sowie aus einer immer stär­ker auf­ge­kom­me­nen Digi­tal-Wirt­schaft hat eine neue Ära geschaf­fen. Die­ses extrem schnell wach­sen­de Phä­no­men bezeich­nen Li und Bern­off als „Grounds­well“.

In ihrem Buch war­nen die Autoren Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen davor, sich nur auf die Tech­no­lo­gie allein zu fokus­sie­ren. Denn so mäch­tig und kräf­tig sie auch sei, „the tech­no­lo­gy is just an enab­ler. It’s the tech­no­lo­gy in the hands of almost-always-con­nec­ted peop­le that makes it so power­ful“, schrei­ben sie. Laut Li und Bern­off benö­tigt also die Tech­no­lo­gie erst die sozia­len, ver­trau­ens­vol­len Bezie­hun­gen zwi­schen den Sta­ke­hol­dern einer Orga­ni­sa­ti­on, um ihre wirk­li­che Macht aus­üben zu kön­nen. Sie schla­gen Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen einen stra­te­gi­schen, 4‑stufigen Pla­nungs­pro­zess vor, um den Grounds­well-Trend für sich nut­zen zu kön­nen. Ihr stra­te­gi­scher Ansatz wird als POST-Frame­work ver­stan­den und im kom­men­den Unter­ka­pi­tel vor­ge­stellt.

Peop­le. Objec­tives. Stra­te­gy. Tech­no­lo­gy.

Die 4‑stufige POST-Metho­de – Peop­le, Objec­tives, Stra­te­gy, Tech­no­lo­gy – ist ein bis heu­te äußerst hilf­rei­cher Leit­fa­den bei der Ent­wick­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Das Frame­work macht deut­lich, wie wich­tig es ist, gera­de zu Anfang nicht die Tools und die Instru­men­te in den Fokus zu stel­len, son­dern dass nur die Stra­te­gie selbst zum Erfolg füh­ren kann, die wie­der­um bei einer Ziel­grup­pen- und Ziel­be­stim­mung zu begin­nen hat.

In ihrem POST-Frame­work schla­gen Li und Bern­off vor, sich zunächst den Ziel­grup­pen – den „Peop­le“ – zuzu­wen­den, die das Unter­neh­men oder die Insti­tu­ti­on im Auge hat und errei­chen will. Vie­le Stra­te­gi­en schei­tern schließ­lich dar­an, dass Ziel­grup­pen nicht kor­rekt bestimmt oder falsch ein­ge­schätzt wer­den. Statt­des­sen bil­det deren detail­lier­te Ana­ly­se die Basis für die spä­te­re Wahl der geeig­ne­ten Platt­for­men. Beson­de­res Augen­merk soll­te dar­auf gelegt wer­den, ob und wenn ja, wie inten­siv die Ziel­grup­pen die tech­no­lo­gi­schen Medi­en nut­zen.

6 sozio-tech­no­gra­fi­sche Nut­zer­ty­pen
Für Li und Bern­off geht es dar­um, die Nut­zer nach einem sozio-tech­no­gra­phi­schen Pro­fil anhand ihres tech­no­lo­gi­schen Invol­ve­ments zu klas­si­fi­zie­ren und ent­lang ihres Enga­ge­ments soge­nann­te Soci­al Tech­no­gra­phics Pro­fi­le zu erstel­len. Mit ihrer Hil­fe las­sen sich kon­kre­te Aus­sa­gen über das Nut­zer­ver­hal­ten ins­be­son­de­re in den sozia­len Medi­en machen. Als Basis für ihre Soci­al Tech­no­gra­phics Pro­fi­le dien­te eine Unter­su­chung aus dem Jah­re 2006, zu der For­res­ter knapp 4.500 US-Erwach­se­ne und gut 4.500 US-Jugend­li­che zu ihrer Tech­no­lo­gie­nut­zung befragt hat­te.

Grund­sätz­lich gibt es 6 unter­schied­li­che Nut­zer­ty­pen. Die­sen las­sen sich die Ziel­grup­pen nach ihrem jewei­li­gen Akti­vi­täts­grad zutei­len. Dabei erhöht sich der tech­no­lo­gi­sche Akti­vi­täts­grad und damit das Invol­ve­ment der Nut­zer pro Spros­se von oben nach oben stu­fen­wei­se. Wäh­rend ganz unten die inak­ti­ven Inter­net-Nut­zer ste­hen, thro­nen am obe­ren Ende der Lei­ter die Grup­pe der aktivs­ten Nut­zer, der Con­tent-Schöp­fer, die als Krea­ti­ve bezeich­net wer­den. Durch die visu­el­le Anord­nung der Grup­pen auf die­ser Lei­ter, spricht man heu­te von einer „Ziel­grup­pen-Lei­ter“.

Heu­te hilft die Vor­ge­hens­wei­se über die sozio­tech­no­gra­fi­schen Pro­fi­le beson­ders dann, wenn die digi­ta­le Affi­ni­tät der eige­nen Ziel­grup­pe genau­er über­prüft wer­den soll. So lässt sich ein­schät­zen, wie aktiv die eige­nen Ziel­grup­pen im Netz sind, wel­che und in wel­cher Inten­si­tät sie Soci­al Media Platt­for­men und Fach-Com­mu­nities nut­zen und vor allem auch wie sie sich dort ver­hal­ten: Als eher pas­si­ve Beob­ach­ter oder krea­ti­ve Kom­men­ta­to­ren, als schar­fe Kri­ti­ker oder wohl­wol­len­de Beglei­ter. Über die Beob­ach­tun­gen kön­nen Unter­neh­men fest­stel­len, in wel­cher Tona­li­tät über die Bran­che gespro­chen wird, wie die eige­nen Pro­duk­te und Ser­vices gese­hen wer­den und wo die Mar­ke im Ver­gleich zu den Mit­be­wer­bern steht.

Objec­tives: Grounds­well-Zie­le im Blick

Nach­dem mit der vor­he­ri­gen Ana­ly­se die Ziel­grup­pen nach ihrer digi­ta­len Akti­vi­tä­ten geclus­tert wur­den, wer­den im zwei­ten Schritt des POST-Frame­works die eigent­li­chen Zie­le des Unter­neh­mens defi­niert – also die soge­nann­ten „Objec­tives“. Wie in jedem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zept müs­sen die eige­nen Zie­le stets Aus­gangs- und Mit­tel­punkt aller Akti­vi­tä­ten sein.

Im Mit­tel­punkt der zwei­ten Stu­fe der POST-Stra­te­gy steht die Fra­ge, wel­che Art von Bezie­hung das Unter­neh­men mit sei­nen zen­tra­len Ziel­grup­pen errei­chen will bzw. wel­che Rol­le sie im Zusam­men­spiel mit dem Unter­neh­men ein­neh­men. Sol­len sie die Rol­le des pas­si­ven Zuhö­rers und Con­tent-Wahr­neh­mers ein­neh­men? Oder sol­len sie sich aktiv betei­li­gen und bei­spiels­wei­se in die Pro­zes­se als Mul­ti­pli­ka­tor ein­be­zo­gen wer­den? Li und Bern­off unter­schei­den fünf grund­sätz­li­che Ziel­set­zun­gen, die auf den Grounds­well-Trend abge­stimmt sind und die für den Auf­bau von lang­fris­ti­gen Kun­den­be­zie­hun­gen rele­vant sind. Die­se defi­nier­ten Bau­stei­ne – im Ori­gi­nal Lis­ten­ing, Tal­king, Ener­gi­zing, Sup­por­ting und Embra­cing – rei­chen vom pas­si­ven Zuhö­ren bis zum akti­ven Betei­li­gen. Sie betref­fen:

  • Zuhö­ren =Moni­to­ring der Gesprä­che der Sta­ke­hol­der
  • Mit­tei­len =Teil­nah­me und Initi­ie­rung von Gesprä­chen mit Sta­ke­hol­dern
  • Anre­gen = Iden­ti­fi­ka­ti­on und Moti­va­ti­on von Kun­den und Mar­ken­fans zu Mul­ti­pli­ka­to­ren
  • Unter­stüt­zen = För­de­rung der Kol­la­bo­ra­ti­on durch sozia­le Tech­no­lo­gi­en
  • Ein­be­zie­hen = Inte­gra­ti­on von Kun­den in Unter­neh­mens­pro­zes­se

Die 5 Stu­fen sind durch­aus hier­ar­chisch zu ver­ste­hen: Unter­neh­men soll­ten zunächst ihrer Ziel­grup­pe zuhö­ren, um zu ver­ste­hen, wel­che Gesprä­che geführt wer­den, wie dort gespro­chen wird, wel­che The­men in den Gesprä­chen rele­vant sind. Auf die­se Wei­se kön­nen sie sich ein Bild vom Ver­hal­ten ihrer Ziel­grup­pen in den digi­ta­len Medi­en machen. Dies lässt sich bereits über ein instal­lier­tes Moni­to­ring ermög­li­chen. Im nächs­ten Schritt soll­te das Unter­neh­men damit begin­nen, sich trans­pa­rent in die Gesprä­che ein­zu­mi­schen und in einen offe­nen und ehr­li­chen Dia­log mit den bestehen­den oder poten­zi­el­len Ziel­grup­pen zu tre­ten.

Ein­bin­dung von Sta­ke­hol­dern
Über die erfolg­ten Gesprä­che soll­te es im drit­ten Schritt gelin­gen, beson­ders begeis­ter­te Kun­den zu iden­ti­fi­zie­ren. Viel­leicht las­sen sich wirk­li­che Mar­ken­fans davon über­zeu­gen, die Bot­schaf­ten selbst in ihre eige­nen Netz­wer­ke wei­ter­zu­tra­gen. In dem dar­auf fol­gen­den Schritt soll­te das Unter­neh­men ver­su­chen, es den Kun­den zu erleich­tern, sich gegen­sei­tig zu unter­stüt­zen. Dies wird heu­te bei­spiels­wei­se in Com­mu­nities oft umge­setzt, wo die Nut­zer die Fra­gen von ande­ren Nut­zern beant­wor­ten – und nicht mehr das Unter­neh­men. Auf die Wei­se kann das Unter­neh­men deut­lich ent­las­tet wer­den – ins­be­son­de­re per­so­nell. Zudem haben oft­mals Nut­zer – sie­he Grounds­well – eine höhe­re Glaub­wür­dig­keit und Authen­ti­zi­tät bei ande­ren Nut­zern als das Unter­neh­men selbst.

Im letz­ten Schritt steht die akti­ve Betei­li­gung des Kun­den an Auf­ga­ben des Unter­neh­mens, die bis­her intern geleis­tet wur­den – und dies über kol­la­bo­ra­ti­ve Tools. Dabei soll­ten sich Unter­neh­men bewusst sein, dass es inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on und bei­spiels­wei­se zwi­schen Abtei­lun­gen und Ver­ant­wor­tungs­be­rei­chen zu enor­men Ver­än­de­run­gen und Anpas­sun­gen kom­men wird, wenn es sich dem Grounds­well-Trend öff­net. Folg­lich soll­te das Ziel aus­ge­wählt wer­den, das den bis­he­ri­gen Ziel­set­zun­gen und dem sozio­tech­no­gra­fi­schen Pro­fil der Ziel­grup­pe adäquat ent­spricht.

Stra­te­gy: Die Fra­ge nach dem „wie“

Im drit­ten Schritt geht es um die stra­te­gi­schen Eck­punk­te – und damit um die Fra­ge: Was will ich als Unter­neh­men bei mei­ner Ziel­grup­pe ins­be­son­de­re lang­fris­tig errei­chen; und wel­che Aus­wir­kun­gen hat dies wie­der­um auf mein Unter­neh­men. Die jetzt erstell­te “Stra­te­gy” gibt der Kom­mu­ni­ka­ti­on die Rich­tung vor. Sie bestimmt, wie das Unter­neh­men das Ver­hält­nis zu den Ziel­grup­pen ver­än­dern will – und mit wel­chen Inhal­ten.

Li und Bern­off emp­feh­len, dazu nicht gleich den fina­len Plan zu ent­wi­ckeln bzw. eine fina­le Stra­te­gie aus­zu­ar­bei­ten, son­dern viel­mehr stu­fen­wei­se und wirk­lich Schritt für Schritt vor­zu­ge­hen. Ange­sichts der hohen Dyna­mik gera­de in den Sozia­len Medi­en hilft ein stra­te­gi­scher Plan mehr, der Platz für Ver­än­de­rung beinhal­tet, der sich jeder­zeit anpas­sen und wei­ter­ent­wi­ckeln lässt – ohne das eigent­li­che Ziel aus den Augen zu ver­lie­ren.

Eine wei­te­re Emp­feh­lung betrifft die per­so­nel­len Res­sour­cen. Schließ­lich ist die Imple­men­tie­rung einer sol­chen Stra­te­gie ein wich­ti­ger Pro­zess, der unter­neh­mens­weit Aus­wir­kun­gen hat. So emp­fiehlt es sich, die Ver­ant­wor­tung für den stra­te­gi­schen Ver­än­de­rungs­pro­zess Per­so­nen im Unter­neh­men zu über­ge­ben und zuzu­trau­en, die das adäqua­te und für solch einen Chan­ge Pro­zess not­wen­di­ge Stan­ding inner­halb des Unter­neh­mens haben und die bei­spiels­wei­se bereits heu­te an ande­rer Stel­le stra­te­gi­sche Ver­ant­wor­tung im Unter­neh­men über­nom­men haben.

Tech­no­lo­gy: Die Wahl der Platt­form

Erst jetzt – an 4. Stel­le – wer­den die zur Ziel- und Ziel­grup­pen­er­rei­chung geeig­ne­ten “Tech­no­lo­gies” erör­tert und final defi­niert. Also die Fra­ge: Über wel­che Platt­for­men las­sen sich Zie­le bei den gewünsch­ten Ziel­grup­pen errei­chen. Die fina­le Wahl der digi­ta­len Platt­for­men basiert auf den for­mu­lier­ten Zie­len, dem Bewe­gungs­raum der Ziel­grup­pen und der anzu­stre­ben­den Stra­te­gie. Die Rei­hen­fol­ge macht auch hier wie­der deut­lich: Stra­te­gie vor Tech­no­lo­gi­en, Tools oder Kanä­len. Schließ­lich ist die Stra­te­gie für den Erfolg letzt­end­lich ent­schei­dend.

Li und Bern­off selbst geben kei­ne kon­kre­ten Emp­feh­lun­gen bezüg­lich der zu nut­zen­den Tech­no­lo­gi­en. Ihre Hal­tung lässt sich dar­auf zurück­füh­ren, dass sich die Zahl der Platt­for­men und Tools regel­mä­ßig ver­än­dert. Umso mehr kommt es dar­auf an, die Platt­for­men nach Zie­len und Ziel­grup­pen zu prio­ri­sie­ren und die Tech­no­lo­gi­en vor allem – ganz nach dem Grounds­well-Prin­zip – dafür ein­zu­set­zen, Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en und zu pfle­gen.

Mit der Wahl der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­for­men nimmt das Unter­neh­men aktiv am Markt teil. Es horcht in ihn hin­ein, hört Usern zu, ana­ly­siert Mei­nun­gen, ent­wi­ckelt eige­ne Dia­log­an­ge­bo­te. Dabei muss es kei­nes­wegs enorm vie­le digi­ta­le Kanä­le bespie­len. Viel­mehr kommt es dar­auf an, die Pro­fi­le anzu­le­gen und die Kanä­le zu bespie­len, die es authen­tisch, Mehr­wert hal­tig und regel­mä­ßig pfle­gen kann. Schließ­lich for­men sie das Gesicht der Fir­ma nach außen. Ver­al­te­te Pro­fil­in­for­ma­tio­nen, unbe­ant­wor­te­te Anfra­gen und feh­ler­haf­tes Ver­hal­ten gegen die Netz­kul­tur wir­ken sich dage­gen nega­tiv auf die Repu­ta­ti­on aus – gera­de in einer hoch ver­netz­ten Welt.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser adap­tier­te „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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20 Mrz 2017

Digi­ta­les Wis­sen (11): 7 Erfolgs­fak­to­ren für Con­tent-Bin­dung und Con­tent-Stra­te­gie

Wie soll­ten Inhal­te beschaf­fen sein, damit sie inner­halb einer Con­tent-Stra­te­gie wahr­ge­nom­men wer­den? Und wel­che Aspek­te soll­ten beson­ders beach­tet wer­den? Die­se Fra­gen sind viel­fach The­men mei­ner Semi­na­re und Trai­nings. Vor die­sem Hin­ter­grund habe ich 7 wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren aus mei­nem neu­en Buch “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie” kom­pakt auf­ge­grif­fen, gekürzt und ange­passt – als Anre­gung für die eige­ne Arbeit. Wenn etwas fehlt, ger­ne ergän­zen.

1. Rele­vanz

Im heu­ti­gem Con­tent-Über­an­ge­bot, der von vie­len als Con­tent-Shock emp­fun­den wird, haben nur Inhal­te eine Chan­ce, wahr­ge­nom­men zu wer­den, wenn sie wirk­lich rele­vant sind. Mit die­sem Zau­ber­wort ist stets Rele­vanz aus Sicht der Sta­ke­hol­der gemeint, nicht aus Sicht der Orga­ni­sa­ti­on. Schließ­lich muss Con­tent für Sta­ke­hol­der einen Mehr­wert haben, ein aktu­el­les Bedürf­nis befrie­di­gen, sie zum rich­ti­gen Zeit­punkt errei­chen und zwar genau dort, wo sie sich gera­de auf­hal­ten. Die­ser muss ihnen hel­fen kön­nen, ein Pro­blem zu lösen, drin­gen­de Fra­gen zu beant­wor­ten, neu­es Fach­wis­sen oder ergän­zen­de Infor­ma­tio­nen zu erhal­ten oder ein Ser­vice­be­dürf­nis zu befrie­di­gen.

Nur wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Bedürf­nis vom Unter­neh­men erkannt wird und sie ernst genom­men wer­den, las­sen sie sich über­zeu­gen und bin­den – mit­tel- wie lang­fris­tig. Rele­vanz wird damit zum zen­tra­len und wich­tigs­ten Con­tent-Qua­li­täts­fak­tor und zur Kern­vor­aus­set­zung für Inter­ak­ti­on und Reich­wei­te. Fehlt die­ser dage­gen, wer­den selbst stark gepush­te Bei­trä­ge kei­ne Sicht­bar­keit erhal­ten, auf kein Inter­es­se sto­ßen, kei­ne Chan­ce auf eine vira­le Ver­brei­tung haben.

2. Exper­ten­wis­sen

Orga­ni­sa­tio­nen soll­ten sich über die­ses The­men­set­ting als Exper­ten zei­gen und zum kom­pe­ten­ten Sprach­rohr eines The­mas wer­den – ob über eine the­men­spe­zi­fi­sche Micro­si­te, ein glaub­wür­di­ges Fach­blog, einen regel­mä­ßi­gen Pod­cast oder reprä­sen­ta­ti­ve Online-Stu­di­en und Ana­ly­sen zum Kern­ge­biet. Auf Basis eines aus­führ­li­chen Con­tent-Audits las­sen sich The­men iden­ti­fi­zie­ren, wel­che die Orga­ni­sa­ti­on glaub­wür­dig beset­zen kann und die weit über die pure Ver­mitt­lung der Kern­bot­schaf­ten und der zen­tra­len Unter­neh­mens­aus­sa­gen hin­aus­ge­hen. Sie kann Wis­sen zu ihren fach­li­chen Kern­the­men ver­mit­teln, spe­zi­el­le Ser­vice­an­ge­bo­te bie­ten oder Dia­log­si­tua­tio­nen kre­ieren – also eine wirk­li­che The­men­stra­te­gie ent­wi­ckeln.

Solch ein The­men­set­ting kann ihr ver­hel­fen, in der Fül­le der Infor­ma­tio­nen eine Sicht­bar­keit zu errei­chen. Denn wer The­men setzt und Posi­tio­nen dar­legt, bestimmt den Dis­kurs und schafft Prä­senz; wer sich als Opi­ni­on Lea­der eta­bliert, gewinnt an Deu­tungs­kom­pe­tenz im Mei­nungs­markt und ver­schafft sich kom­mu­ni­ka­ti­ve Wett­be­werbs­vor­tei­le.

3. Geschich­ten

Sto­ry­tel­ling kehrt dabei das Inners­te der Orga­ni­sa­ti­on nach außen und insze­niert es in Form von authen­ti­schen, glaub­wür­di­gen, emo­tio­na­len Geschich­ten, um Infor­ma­tio­nen bei Bezugs­grup­pen bes­ser ver­ständ­lich zu machen und lang­fris­tig haf­ten zu las­sen. Jedes Unter­neh­men ver­fügt über zahl­rei­che Geschich­ten. Nur müss­te es an jedem Berüh­rungs­punkt mit ihren Ziel­grup­pen eine emo­tio­na­le Geschich­te erzäh­len, erklärt Coca-Cola die Stra­te­gie des „User Empower­ment“ in zwei her­vor­ra­gen­den Vide­os.

Gleich­zei­tig kann ein Sto­ry­tel­ling in digi­ta­len Zei­ten nur dann gelin­gen, wenn es zur Inter­ak­ti­on moti­viert. Schließ­lich will das Unter­neh­men mit sei­nen Geschich­ten nicht nur emo­tio­na­li­sie­ren, son­dern viel­mehr Awa­reness errei­chen, zu einer Akti­on ver­füh­ren – ob Web­site-Klick, News­let­ter-Abon­ne­ment, Online-Bewer­bung, White­pa­per- und App-Down­load, Pro­dukt­kauf oder zumin­dest rele­van­ten Traf­fic. Folg­lich geht es auch im Sto­ry­tel­ling um anschluss­fä­hi­ge Geschich­ten, die Leser anre­gen, bei ihnen kon­kre­te Aktio­nen aus­lö­sen sol­len, sie zum Han­deln auf­for­dern. Sie sol­len auch zum Teil der Geschich­te wer­den, indem sie sie „wei­ter­erzäh­len, ändern, umin­ter­pre­tie­ren und so zu ihrer eige­nen machen. Das ist der Weg vom Sto­ry­tel­ling zum Sto­ry­do­ing“, schreibt Hilk­ka Zebo­th­sen, Chef­re­dak­teu­rin des Maga­zins pres­se­spre­cher.

 4. Wei­ter­erzähl-Poten­zi­al

Gera­de im digi­ta­len Bereich kommt es nicht nur dar­auf an, krea­ti­ve Geschich­ten zu ent­wi­ckeln, auf klei­ne­re wie grö­ße­re Ziel­grup­pen zuzu­schnei­den und die­se zu kom­mu­ni­zie­ren. Auch ist nicht allein eine auf­re­gen­de und authen­ti­sche Sto­ry mit span­nen­der Dra­ma­tur­gie und Reso­nanz­po­ten­zi­al direkt eine Erfolgs­ge­schich­te. Viel­mehr muss sie ein Wei­ter­erzähl-Poten­zi­al in sich ber­gen.

Vor allem soll­te sie sich in einer Art und Wei­se wei­ter­erzäh­len las­sen, dass man das glaub­wür­di­ge Enga­ge­ment der Orga­ni­sa­ti­on zu spü­ren bekommt. Erst dann wer­den die Bot­schaf­ten der Geschich­te inten­siv wahr­ge­nom­men und von den klas­si­schen Medi­en wie inner­halb von Netz­wer­ken und Online-Platt­for­men wei­ter ver­brei­tet. Dies gelingt ins­be­son­de­re dann, wenn sich User akti­vie­ren, in die Pro­zes­se mit ein­be­zie­hen las­sen und damit zu authen­ti­schen Betei­lig­ten der Kom­mu­ni­ka­ti­on, zu Influ­en­cern und Mul­ti­pli­ka­to­ren wer­den.

5. Trans­pa­renz

Spä­tes­tens seit dem Sie­ges­zug des Soci­al Web müs­sen Unter­neh­men trans­pa­rent, offen und echt agie­ren. Ver­deck­te Ope­ra­tio­nen, geschön­te Bei­trä­ge, gefälsch­te Kom­men­ta­re, fal­sche Accounts wer­den in der Regel schnell ent­larvt und kön­nen das Image eines Unter­neh­mens nach­hal­tig beschä­di­gen – auch in der Nicht-Online-Welt. Nut­zer erwar­ten hin­ter Unter­neh­men statt­des­sen ech­te Per­so­nen, mit denen sie wirk­li­chen Kon­takt auf­neh­men und in einen ver­trau­ens­vol­len Dia­log tre­ten kön­nen.

Sie wün­schen eben­so, dass Unter­neh­men durch den Dia­log aus Feh­lern ler­nen, die­se revi­die­ren und ihren Lern­ef­fekt offen und öffent­lich kom­mu­ni­zie­ren. Unter­neh­men soll­ten daher Dia­lo­ge auf­neh­men, ihre Kom­pe­tenz und ihr Enga­ge­ment zei­gen, zu Feh­lern ste­hen und trans­pa­rent und authen­tisch agie­ren.

6. Mut

Wenn abge­se­hen von der Web­sei­te, von der E‑Mail, von Face­book, You­Tube und Insta­gram noch immer vie­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le nicht im hie­si­gen Brei­ten­pu­bli­kum ange­kom­men sind, ver­deut­licht dies gleich­zei­tig die noch vor­han­de­nen Chan­cen. Wer mit einer kla­ren Stra­te­gie und wert­vol­lem, an Nut­zer­be­dürf­nis­sen ori­en­tier­tem Con­tent bewusst auf ein Cor­po­ra­te Blog setzt, einen E‑Mail-News­let­ter mit fach­li­chem Mehr­wert auf­baut, Ser­vice-Ange­bo­te via Whats­App und Face­book Mes­sen­ger anbie­tet oder die neu­en Publi­ka­ti­ons­chan­cen wie Lin­kedIn Pul­se, Medi­um oder Face­book Instant Arti­cles nutzt, eröff­net sich die Chan­ce, inner­halb sei­ner eige­nen Bran­che eine hohe Sicht­bar­keit zu errei­chen: Als Vor­rei­ter, als Inno­va­tor, als The­men­set­ter.

Mar­ken soll­ten dies als Chan­ce begrei­fen, mit eige­nen Accounts bei den Ziel­grup­pen posi­tiv auf­zu­fal­len – stets in Abstim­mung mit der eige­nen Unter­neh­mens- und digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Bei die­sem Aspekt kommt es stark auf den Mut der Orga­ni­sa­tio­nen an, vor­han­de­ne Platt­for­men – ob zur visu­el­len Kom­mu­ni­ka­ti­on, zur mobi­len Anspra­che oder für Loca­ti­on Based Ser­vices – aus­zu­pro­bie­ren und mit ihnen zu expe­ri­men­tie­ren. Solan­ge sie von der Kon­kur­renz noch nicht stark besetzt sind, kön­nen sie sich zu einem Allein­stel­lungs­merk­mal ent­wi­ckeln, die der Kom­mu­ni­ka­ti­on der eige­nen Mar­ke wie­der­um zugu­te­kommt.

7. Kon­ti­nui­tät

Vom Start an muss das Unter­neh­men oder die Insti­tu­ti­on für adäqua­ten Con­tent sor­gen, Gesprä­che füh­ren, Nut­zer moti­vie­ren und vor allem auf sie reagie­ren – und dies kon­ti­nu­ier­lich, in posi­ti­ven wie in nega­ti­ven Momen­ten. Es ist durch­aus hilf­reich, Schritt für Schritt mit den gewähl­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len zu star­ten und sie nach und nach mit Inhal­ten zu fül­len. Schließ­lich will nie­mand auf Kanä­le tref­fen, auf denen noch (fast) kei­ne Inhal­te zu fin­den sind. Eine User-Bin­dung lie­ße sich auf jeden Fall nicht errei­chen. Viel­mehr soll­te das Unter­neh­men sei­ne ers­ten Ver­su­che star­ten, lang­sam Con­tent auf­bau­en, ers­te Dia­lo­ge initi­ie­ren, ande­re Unter­neh­men beob­ach­ten und so lang­sam als neu­es Mit­glied in den gewähl­ten Kanä­len wahr­ge­nom­men zu wer­den. Erst wenn die ers­ten Kanä­le pro­fes­sio­nell geführt sind und pro­blem­los funk­tio­nie­ren, kann das Unter­neh­men die nächs­te digi­ta­le Platt­form in ihre Innen- oder Außen­kom­mu­ni­ka­ti­on inte­grie­ren.

Auch bei die­sem Step-by-Step-Ein­tritt müs­sen sich Unter­neh­men als ein ein­heit­li­ches Gebil­de dar­stel­len, deren Kom­mu­ni­ka­ti­ons­prä­sen­zen nicht völ­lig diver­gie­ren­de Bil­der zeich­nen. Und dies selbst dann, wenn sich Unter­neh­men von ihrer bis­he­ri­gen strik­ten One-Voice-Poli­cy etwas gelöst haben. Für solch einen ein­heit­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­strang soll­ten die Kanä­le eng mit­ein­an­der ver­netzt sein, wobei jeder Kanal stets einen eige­nen Zweck erfül­len und das gewähl­te The­ma für die Ziel­grup­pe indi­vi­du­ell erzäh­len muss.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser stark ange­pass­te „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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