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13 Feb 2017

Digi­ta­les Wis­sen (6): Der Sta­ke­hol­der-Begriff

Der Sta­ke­hol­der-Ansatz ist ein Modell der Ziel­grup­pen-Defi­ni­ti­on. Wäh­rend sich der Begriff der Ziel­grup­pe aus der Mar­ke­ting­leh­re ablei­tet, wird der Sta­ke­hol­der-Ansatz beson­ders stark in der PR-Bran­che ein­ge­setzt.

Mit dem Begriff „Sta­ke­hol­der“ wer­den die­je­ni­gen Grup­pen bezeich­net, die Ansprü­che an ein Unter­neh­men stel­len oder künf­tig stel­len könn­ten. Dar­um wer­den sie oft auch als Anspruchs­grup­pen bezeich­net. Dar­un­ter kön­nen eben­falls Anspruchs­grup­pen fal­len, die eher indi­rekt mit dem Unter­neh­men oder der Insti­tu­ti­on ver­bun­den sind – wie Bür­ger­initia­ti­ven, Umwelt- und Ver­brau­cher­or­ga­ni­sa­tio­nen –, die jedoch das Mei­nungs- und Hand­lungs­um­feld emp­find­lich beein­flus­sen kön­nen.

Fol­gen­de Sta­ke­hol­der las­sen sich grund­sätz­lich unter­schei­den:

  • Eigen­tü­mer und Share­hol­der: Anspruch auf Ren­di­te, auf Divi­den­de, auf Umsät­ze sowie auf regel­mä­ßi­ge Infor­ma­ti­on;
  • Kapi­tal­ge­ber: Anspruch auf Zin­sen und Kre­dit­rück­zah­lung, auf sorg­fäl­ti­gen Umgang mit bereit­ge­stell­tem Kapi­tal sowie auf kon­ti­nu­ier­li­che Infor­ma­ti­on;
  • Mit­ar­bei­ter: Anspruch auf Beschäf­ti­gung, auf siche­re Arbeits­be­din­gun­gen, auf regel­mä­ßi­ge Ent­loh­nung, auf inter­ne Infor­ma­ti­on;
  • Kun­den: Anspruch auf Qua­li­tät, Lie­fer­zu­ver­läs­sig­keit, auf Rück­ga­be und Umtausch, auf rich­ti­ge Infor­ma­ti­on;
  • Händ­ler: Anspruch auf Qua­li­tät, Aus- und Belie­fe­rung, auf Unter­stüt­zung bei Pro­dukt­ver­mark­tung, auf Ein­hal­tung von Ver­trä­gen, auf kor­rek­te Infor­ma­ti­on;
  • Lie­fe­ran­ten: Anspruch auf Pro­dukt­ab­nah­me, pünkt­li­che Bezah­lung, auf Ver­trags­ein­hal­tung;
  • Staat und öffent­li­che Insti­tu­tio­nen: Anspruch auf Steu­er­zah­lung, Ein­hal­tung von Geset­zen;
  • Medi­en und Mul­ti­pli­ka­to­ren: Anspruch auf Bereit­stel­lung kor­rek­ter Infor­ma­tio­nen;
  • All­ge­mei­ne Öffent­lich­keit (Par­tei­en, Gewerk­schaf­ten, Kir­chen, Ver­ei­ne, Ver­bän­de): Anspruch auf gesell­schaft­li­ches Enga­ge­ment, auf Unter­stüt­zung, auf Mit­glie­der­bei­trä­ge sowie auf Infor­ma­tio­nen.

Hin­weis: Wie Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen ihre Sta­ke­hol­der bestim­men und hier­bei am Bes­ten vor­ge­hen soll­ten, genau dies wird das The­ma des nächs­ten „Aus­flu­ges“ sein.

 

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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30 Jan 2017

Digi­ta­les Wis­sen (4): Der Begriff „lang­fris­tig“ in digi­ta­len Zei­ten

Stra­te­gi­en wer­den tra­di­tio­nell mit dem Begriff „lang­fris­tig“ ver­bun­den, sind sie doch stets auf die lan­ge Sicht hin aus­ge­rich­tet. Der Begriff der „Lang­fris­tig­keit“ ist jedoch in digi­ta­len Zei­ten immer schwie­ri­ger zu defi­nie­ren. Konn­ten bis­lang noch Stra­te­gi­en auf meh­re­re Jah­re ange­legt wer­den, so hat sich dies im digi­ta­len Zeit­al­ter deut­lich ver­än­dert. Stra­te­gen müs­sen sich bewusst sein, dass der Begriff „Lang­fris­tig­keit“ heu­te meist eher mit einem Zeit­raum von einem Jahr als von meh­re­ren Jah­ren ver­bun­den ist – gera­de ange­sichts der viel­fäl­ti­gen Ent­wick­lun­gen in der Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Medi­en­land­schaft.

Wenn man bedenkt, was alles inner­halb des ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­tes in der Kom­mu­ni­ka­ti­on gesche­hen ist: Das Auf­kom­men des Soci­al Web, die stär­ke­re Dia­log­ori­en­tie­rung, das ver­stärk­te Inter­es­se an der eige­nen öffent­li­chen Selbst­dar­stel­lung, die ver­än­der­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur, die all­mäh­li­che Unter­gra­bung einer strik­ten One-Voice-Poli­cy, die ver­stärk­te visu­el­le Kom­mu­ni­ka­ti­on, der Trend hin zum Pull-Ansatz und zu einer Many-to-Many-Kom­mu­ni­ka­ti­on, der all­mäh­li­che Bedeu­tungs­ver­lust der klas­si­schen Medi­en, das Ende der Rol­le von Jour­na­lis­ten als ein­zi­ge Gate­kee­per – die­se und vie­le wei­te­re Ent­wick­lun­gen machen deut­lich, wie stark die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che in einem Umbruch inbe­grif­fen sind.

Ver­än­der­tes Nut­zer­ver­hal­ten und tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lun­gen „pushen“ sich gegen­sei­tig zu einer fort­lau­fen­den Ver­än­de­rung. Zudem ist davon aus­zu­ge­hen, dass die­se Ent­wick­lung noch lan­ge nicht am Ende ist, son­dern sich in hoher Geschwin­dig­keit wei­ter fort­be­we­gen wird. Das bele­gen allein Trends wie Ephe­meral Media, auto­ma­ti­sier­te Chat­bots oder die Ver­la­ge­rung der öffent­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on in pri­va­te Mes­sen­ger-Kanä­le.

Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gi­en als fle­xi­bles Fun­da­ment

Genau sol­chen Ver­än­de­run­gen muss sich eine digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie anpas­sen. Auf der einen Sei­te geht es nicht dar­um, neu­en Ent­wick­lun­gen immer sofort hin­ter­her zu ren­nen und sich anhand die­ser kom­plett neu zu posi­tio­nie­ren. Ange­sichts der Ver­gäng­lich­keit von Trends wür­de das enor­me Anstren­gun­gen ver­lan­gen und vie­le Res­sour­cen ver­schlin­gen. Auf der ande­ren Sei­te muss die gewähl­te Stra­te­gie den kla­ren Blick nach vor­ne rich­ten, um zen­tra­le Ent­wick­lun­gen früh­zei­tig zu erfas­sen und sie zu inte­grie­ren. Schließ­lich bil­det sie das Fun­da­ment, auf dem die gesam­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten basie­ren.

Solch ein hohes Maß an not­wen­di­ger Fle­xi­bi­li­tät belegt, dass Stra­te­gi­en heu­te weit weni­ger ein­mal ent­wi­ckelt und für die kom­men­den Jah­re unver­än­der­bar fixiert blei­ben. Viel­mehr bil­den sie eine an den Unter­neh­mens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zie­len aus­ge­rich­te­te fle­xi­ble Basis, die in regel­mä­ßi­gen Abstän­den und deut­lich häu­fi­ger als in der Ver­gan­gen­heit über­prüft und den Gege­ben­hei­ten neu ange­passt wer­den muss.

 

 

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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23 Jan 2017

Digi­ta­les Wis­sen (3): Die Blue Oce­an Stra­te­gy

Gera­de bei Digi­ta­li­sie­rung und digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on geht es viel­fach dar­um, auf tech­no­lo­gi­sche Neue­run­gen ein­zu­ge­hen, neue Märk­te zu erschlie­ßen und inno­va­ti­ve Pro­duk­te zu erzeu­gen, zu denen bis­lang kein wirk­li­cher Markt bestan­den hat­te. Dies kann bei­spiels­wei­se das Ergeb­nis einer Kon­kur­renz- bzw. einer Bran­chen­ana­ly­se sein, bei der her­aus­ge­fun­den wur­de, dass für Pro­duk­te zwar ein hoher Bedarf auf dem Markt bei den Ziel­grup­pen besteht, die­ser aber bis­lang weder durch eige­ne noch durch Pro­duk­te der Kon­kur­renz besetzt ist.

Die stra­te­gi­sche Vor­ge­hens­wei­se, eine Prä­senz in die­sen neu­en Märk­ten zu errei­chen, in denen das Unter­neh­men noch kei­ne oder nur ganz wenig Kon­kur­renz zu erwar­ten hat, nennt man „Blue Oce­an Stra­te­gie“. Ursprüng­lich von W. Chan Kim und Renée Mau­bor­g­ne an der INSEAD Busi­ness School ent­wi­ckelt, wur­de sie vor allem im Bereich des Busi­ness Deve­lop­ment und des stra­te­gi­schen Manage­ments ange­wen­det. Die Metho­dik basiert auf dem Grund­ge­dan­ken, dass „nur durch die Ent­wick­lung inno­va­ti­ver, neu­er Märk­te, die der brei­ten Mas­se der Kun­den und Nicht-Kun­den wirk­lich dif­fe­ren­zie­ren­de und rele­van­te Nut­zen bie­ten (soge­nann­te “Blue Oce­ans”), dau­er­haf­te Erfol­ge erzielt wer­den kön­nen“.

Vom Blau­en zum Roten Oze­an

Dahin­ter steht die Leit­idee, dass erfolg­rei­che Unter­neh­men sich nicht am Wett­be­werb ori­en­tie­ren soll­ten, son­dern sich eige­ne inno­va­ti­ve Wege suchen müss­ten. Sie soll­ten dar­auf set­zen, grund­le­gend neue Märk­te, Kun­den­grup­pen und Nach­fra­gen zu erschlie­ßen und die Kos­ten­struk­tu­ren zu opti­mie­ren, das impli­ziert, sie mög­lichst gering zu hal­ten, um auf die­se Wei­se die Kon­kur­renz bedeu­tungs­los zu hal­ten.

Den Gegen­pol zur Blue Oce­an Stra­te­gie“ stellt die „Red Oce­an Stra­te­gie“ dar, die den Kon­kur­renz­kampf in gesät­tig­ten, stark umkämpf­ten Märk­ten mit ähn­li­chen Pro­duk­ten bezeich­net. Aus­führ­lich wer­den die bei­den Stra­te­gie-For­men auch in die­sem Bei­trag hier bespro­chen.

 

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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