Mei­ne Gedan­ken­spie­le: 10 Lese­tipps aus dem April

Stra­te­gie | Digi­ta­les Wis­sen: 7 Erfolgs­fak­to­ren einer Social Busi­ness Stra­te­gie
Den Abschluss mei­ner 15-tei­li­gen Serie zur “Digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie” bil­det „The 7 Suc­cess Fac­tors of Social Busi­ness Stra­te­gy“. Das Buch von Char­le­ne Li und Bri­an Solis lie­fert bis heu­te eine span­nen­de Road­map und einen her­vor­ra­gen­den Ori­en­tie­rungs­leit­fa­den gera­de für die Ent­wick­lung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie.

Stra­te­gie | Das 5. P im Mar­ke­ting-Mix
Aus den ehe­mals eta­blier­ten 4P des Mar­ke­ting-Mixes sind mitt­ler­wei­le 5P gewor­den. Die­ser Bei­trag beschreibt, war­um “Peop­le” als 5. P gera­de im Dienst­leis­tungs­be­reich so wich­tig ist.

Medi­en­ar­beit | Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zen­tra­le „News­room“: Was Sie wis­sen müs­sen
Gute Über­sicht: Was macht einen News­room aus? Und wel­che Her­aus­for­de­run­gen an Unter­neh­men sind damit ver­bun­den, bis ein News­room instal­liert wer­den kann?

Medi­en­ar­beit | Sei­ten­wechs­ler ver­än­dern die PR
Die klas­si­sche Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on lief einst über den Gate­kee­per Jour­na­list, dann über Blog­ger und Influ­en­cer; und jetzt wer­den immer stär­ker Unter­neh­men selbst zu Medi­en. Dies ver­deut­licht Gun­nar Sohn in sei­nem Bei­trag am Bei­spiel Daim­ler.

IK | Unter­neh­men ver­säu­men es, Mit­ar­bei­ter zu Social Media-Bot­schaf­tern zu machen
Inter­es­san­te Stu­die unter 1.000 Mit­ar­bei­tern: Vie­le Unter­neh­men haben kei­ne kla­re Stra­te­gie für den Ein­satz von Social Media durch ihre Mit­ar­bei­ter.

Tumb­lr | Der heim­li­che Star unter den Social Net­works
Ob heim­li­cher Star oder nicht: Auf jeden Fall zählt Tumb­lr bei uns wei­ter­hin zu den ver­nach­läs­sig­ten Netz­wer­ken. War­um man dies ändert soll­te, zeigt die­ser Bei­trag.

Insta­gram | Insi­de the Insta­gram Algo­rithm
Wie funk­tio­niert der Insta­gram Algo­rith­mus? Wie die­ser Vor­trag samt Ana­ly­se zeigt, ist Insta­gram “focu­sed on enga­ge­ment, and using any enga­ge­ment as an indi­ca­tor”. Auf­schluss­reich zu lesen.

Chat­bots | Wie Chat­bots gera­de den E‑Commerce ver­än­dern
Wel­che Rol­le spie­len Chat­bots im Han­del? Eine ganz Men­ge — gera­de mit Blick auf den Han­del der Zukunft -, wenn man sich die Bei­spie­le mal ansieht, die Olaf Kol­brück in sei­nem Bei­trag zusam­men­ge­stellt hat.

Künst­li­che Intel­li­genz | Vom Bot zum Bank­be­ra­ter
Vom Chat­bot zur Künst­li­chen Intel­li­genz: Sind Ban­ken auf dem Weg zur auto­ma­ti­schen Kun­den­be­treu­ung? Guter Bei­trag zu den nächs­ten Schritt samt eini­ger aktu­el­ler Bei­spie­le.

Kri­se | The 10 Pla­gues of Social Media
Über­aus wahr und gut und kom­pakt zusam­men­ge­fasst: Aus­ge­hend vom United Air­lines Fail(s): Wel­che Social Media Feh­ler wer­den immer wie­der began­gen?

Digi­ta­les Wis­sen (15): Erfolgs­fak­to­ren einer Social Busi­ness Stra­te­gie

Digi­ta­les Wis­sen (15): Erfolgs­fak­to­ren einer Social Busi­ness Stra­te­gie

Zum Abschluss mei­ner klei­nen 15-tei­li­gen Serie zum “Digi­ta­len Wis­sen” möch­te ich auf ein Buch ein­ge­hen, das die bei­den Alti­me­ter-Kol­le­gen Char­le­ne Li und Bri­an Solis bereits im Jah­re 2013 publi­ziert haben und er eng in Zusam­men­hang mit mei­nem letz­ten Blog-Post zum Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess steht. Bis heu­te ist es hoch span­nend zu lesen, gera­de wenn es um eine Digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons- oder Busi­ness-Stra­te­gie geht.

7 Success Factors of Social Business Strategy by Brian Solis and Charlene Li.

Abb. 7 Suc­cess Fac­tors of Social Busi­ness Stra­te­gy by Bri­an Solis and Char­le­ne Li; flickr​.com/​p​h​o​t​o​s​/​b​r​i​a​n​s​o​l​i​s​/​1​7​0​4​4​0​1​1​632

The Seven Suc­cess Fac­tors of Social Busi­ness Stra­te­gy“ heißt das Buch vom Mit­te 2013. Die fol­gen­de Info­gra­fik (sie­he Abb.) aus dem Buch lie­fert bis heu­te eine gute Road­map und einen Ori­en­tie­rungs­leit­fa­den bei der Stra­te­gie-Ent­wick­lung. In sei­nem Blog-Bei­trag schreibt Bri­an Solis über den „phi­lo­so­phi­schen“ Ansatz: „A social busi­ness is not a mar­ke­ting stra­te­gy or a tech­no­lo­gy road­map but rather a way or phi­lo­so­phy of how busi­ness could be done dif­fer­ent­ly (…) in a much more human man­ner.

Auch wenn sich die 7 Erfolgs­fak­to­ren auf eine Social Busi­ness Stra­te­gie bezie­hen, so hel­fen sie als Leit­fa­den bei der Ent­wick­lung einer ganz­heit­li­chen digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Aus die­sem Grund macht es Sinn, einen Blick auf die in der Info­gra­fik ange­zeig­ten, im Blog beschrie­be­nen und hier über­setz­ten Fak­to­ren zu wer­fen.

  1. Defi­nie­ren Sie über­ge­ord­ne­te Busi­ness-Zie­le: Sie kön­nen kei­ne Stra­te­gie an Ihren Busi­ness-Zie­len aus­rich­ten, wenn Sie kei­ne kla­ren und damit mess- und über­prüf­ba­ren Zie­le haben.
  2. Ach­ten Sie auf eine lang­fris­ti­ge Visi­on: Sie müs­sen Ihre Visi­on klar und lei­den­schaft­lich kom­mu­ni­zie­ren, wenn Sie Ihr Team über­zeu­gen wol­len, sich voll für Ihre Social Stra­te­gy ein­zu­set­zen. Und des­sen voll­stän­di­gen Sup­port wer­den Sie benö­ti­gen.
  3. Sichern Sie sich die Unter­stüt­zung der Unter­neh­mens­füh­rung: Wenn Sie wirk­lich auf Ihr Busi­ness Ein­fluss neh­men wol­len – und der Moment wird kom­men –, spä­tes­tens dann benö­ti­gen Sie die Rücken­de­ckung und die Unter­stüt­zung der wich­tigs­ten Füh­rungs­per­so­nen.
  4. Defi­nie­ren Sie die stra­te­gi­sche Road­map: Selbst wenn Sie schon Ihre Busi­ness-Zie­le ken­nen und eine kla­re Visi­on haben, müs­sen Sie Ihren Weg dort­hin genau pla­nen – was Sie errei­chen und was Sie ver­mei­den wol­len.
  5. Eta­blie­ren Sie Gover­nan­ce und Gui­de­li­nes: Wer ist für die Umset­zung der Stra­te­gie ver­ant­wort­lich? Wie wer­den die Inhal­te koor­di­niert? Wie ist das Zuhö­ren und Reagie­ren auf Kun­den­an­fra­gen orga­ni­siert? Wenn Sie die Fra­gen klar beant­wor­ten und sich dar­an hal­ten, dann hilft Ihnen dies, mehr Zeit für Ihre Wachs­tums­stra­te­gie zu ver­wen­den, ohne sich zu ver­lie­ren.
  6. Sichern Sie Mit­ar­bei­ter, Res­sour­cen und Gel­der: In einem frü­hen Sta­di­um kann die Social Media Kam­pa­gne noch zu einer Agen­tur out­ge­sourct sein. Gleich­zei­tig soll­ten Sie inner­halb Ihres Unter­neh­mens inter­ne Res­sour­cen auf­bau­en und wei­ter­ent­wi­ckeln, um Ihr Unter­neh­men auf ein höhe­res Niveau zu heben, gera­de wenn der Social Pro­zess und Ihr Busi­ness wächst.
  7. Inves­tie­ren Sie stra­te­gisch in Tech­no­lo­gie: Wider­ste­hen Sie der Ver­su­chung, immer nach den neu­es­ten Tech­no­lo­gien zu suchen, bevor Sie einen lang­fris­ti­gen Stra­te­gie­plan haben. War­ten Sie mit den grö­ße­ren tech­no­lo­gi­schen Invest­ments bis zu dem Moment, wenn Sie einen stra­te­gi­schen Plan und eine kla­re Visi­on aus­ge­ar­bei­tet haben.

Gera­de der letz­te Punkt ist mit ent­schei­dend: Kei­ne vor­schnel­le Kon­zen­tra­ti­on auf Tools und Instru­men­te oder Tech­no­lo­gien. Statt­des­sen muss zuerst ein Stra­te­gie-Plan ent­wi­ckelt wer­den, bevor man sich mit den Instru­men­ten beschäf­ti­gen kann, die den Gedan­ken des Pla­nes nach innen wie nach außen wei­ter­tra­gen sol­len bezie­hungs­wei­se zu imple­men­tie­ren hel­fen. So schreibt Solis abschlie­ßend in sei­nem Blog: „It’s not so much about the ter­mi­no­lo­gy as much as it’s about your inten­ti­ons, the expec­ta­ti­ons of your con­nec­ted cus­to­mers and employees, and how you impro­ve con­nec­tions, con­ver­sa­ti­ons, and expe­ri­en­ces to grow your busi­ness and the value of the brand.“

Ach übri­gens: Wer jetzt noch mehr Wis­sen von mir haben will, der darf sich ger­ne direkt bei mir mel­den. Also bis bald!

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­se 15 „Aus­flü­ge“ ent­stam­men mei­nem Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (14): Der Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess

Digi­ta­les Wis­sen (14): Der Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess

Ende des Jah­res 2012 hat­te die Alti­me­ter Group 700 Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gen von Orga­ni­sa­tio­nen nach ihrem Stand bei der Inte­gra­ti­on von Social Media in die Unter­neh­mens­pro­zes­se befragt. Auf Basis der Ergeb­nis­se erstell­te sie einen Stu­di­en­be­richt mit dem Titel „The Evo­lu­ti­on of Social Busi­ness: Six Sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on“. Selbst wenn er heu­te bereits ein paar Jah­re alt ist, sind die Ergeb­nis­se für jeden Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zess noch immer durch­aus lesens­wert und nach­voll­zieh­bar. Dies ist auch vor dem Hin­ter­grund zu sehen, dass im Durch­schnitt US-ame­ri­ka­ni­sche Unter­neh­men den deut­schen bei dem Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zess ein paar Jah­re vor­aus sind.

Six Stages of Social Business Transformation

Six Sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on by Alti­me­ter Group, 2013

In dem Bericht ver­deut­li­chen die Stu­di­en­au­toren und Alti­me­ter-Group-Kol­le­gen, Char­le­ne Li und Bri­an Solis, wel­che sechs Stu­fen eine Orga­ni­sa­ti­on inner­halb des Busi­ness Trans­for­ma­ti­on Pro­zes­ses durch­lau­fen muss, um wirk­lich „social“ zu wer­den. Dabei las­sen sich die im Fol­gen­den beschrie­be­nen Stu­fen durch­aus auf die gesam­te digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on sowie auf die Imple­men­tie­rung einer digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie über­tra­gen.

In sei­nem Blog-Bei­trag zur Gra­fik beschreibt Bri­an Solis klar die stu­fen­wei­se Vor­ge­hens­wei­se, die hier wie­der­ge­ge­ben und inter­pre­tiert wird.

Pha­se 1: Plan­ning
Zu Anfang eines Pro­zes­ses muss her­aus­ge­fun­den wer­den, wie Kun­den und Part­ner die digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le nut­zen. Unter­neh­men müs­sen in die­ser „Plan­ning“-Pha­se vor allem zuhö­ren ler­nen, was ihre Kun­den, ihre Mit­ar­bei­ter, ihre sons­ti­gen Sta­ke­hol­der an Inter­es­sen, an Pro­ble­men, an für sie rele­van­ten The­men haben. Mit­tels des Ein­sat­zes von Pilot­pro­jek­ten soll­te sicher­ge­stellt wer­den, dass einer­seits die Stra­te­gie­ent­wick­lung auf einer fes­ten und mit Daten und Fak­ten abge­si­cher­ten Basis steht und dass ande­rer­seits die inter­nen Sta­ke­hol­der eben­falls eng in den Pro­zess mit­ein­ge­bun­den bzw. zumin­dest aus­führ­lich infor­miert sind.

Pha­se 2: Pre­sence
Im 2. Schritt ste­cken Unter­neh­men ver­stärkt ihre „Pre­sence“ ab; sie zei­gen sich in den digi­ta­len Medi­en. An der Stel­le soll­ten bereits die ers­ten Mess­zah­len defi­niert wer­den. Im 3. Schritt „Enga­ge­ment“ wird über einen kon­ti­nu­ier­li­chen Dia­log eine Bezie­hung zu den Sta­ke­hol­dern auf­ge­baut und durch regel­mä­ßi­ge Inter­ak­tio­nen ver­tieft. Unter­neh­men zei­gen folg­lich nach außen, dass ihnen die Bezie­hung wich­tig ist. Sie inves­tie­ren aus­rei­chen­de Res­sour­cen, um ihren Ansprü­chen gerecht zu wer­den – nach innen wie nach außen. Sie füh­ren Dia­lo­ge, lie­fern Sup­port, zei­gen Ein­satz und för­dern zudem das Enga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter durch den Ein­satz eige­ner unter­neh­mens­wei­ter Netz­wer­ke.

Stu­fe 3: For­ma­li­zed
Die Stu­fe „For­ma­li­zed“ ist eng ver­bun­den mit dem Begriff der „Cor­po­ra­te Gover­nan­ce“. In der Pha­se sind ent­lang der eige­nen Stra­te­gie nicht nur kla­re Geschäfts­zie­le zu defi­nie­ren und stän­dig zu über­prü­fen. Auch die Lei­tung der Orga­ni­sa­ti­on soll­te fest hin­ter dem Enga­ge­ment ste­hen. Jeg­li­che Akti­vi­tät ist vor der Imple­men­tie­rung mit den wei­te­ren Unter­neh­mens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten eng zu ver­net­zen. Zudem muss sich die Orga­ni­sa­ti­on auf Kri­sen und Rück­schlä­ge vor­be­rei­ten, indem sie sich gut ver­ständ­li­che und stän­dig über­prüf­te Kri­sen­re­ak­ti­ons­plä­ne für den Ernst­fall zulegt.

Stu­fe 4+5: Stra­te­gic + Con­ver­ged
In der dar­auf fol­gen­den fünf­ten Stu­fe „Stra­te­gic“ wer­den die digi­ta­len Akti­vi­tä­ten ver­stärkt in die ein­zel­nen Unter­neh­mens­be­rei­che inte­griert. Sie bekom­men höhe­re Sicht­bar­keit, da sie deut­li­che Aus­wir­kun­gen auf die Geschäfts­zie­le bzw. die Geschäfts­aus­rich­tung haben. Das Unter­neh­men ist auf dem Weg, ein „Social Busi­ness“ zu wer­den, was in der End­stu­fe „Con­ver­ged“ schluss­end­lich erreicht ist. Zu dem Moment haben Orga­ni­sa­tio­nen ihre Social Media und sons­ti­gen digi­ta­len Akti­vi­tä­ten mit der Unter­neh­mens­stra­te­gie ver­schmol­zen, ist die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on inklu­si­ve der diver­sen digi­ta­len Akti­vi­tä­ten nicht nur in allen Unter­neh­mens­be­rei­chen inte­griert: Sie wird auch von allen Betei­lig­ten gelebt.

Fazit: Unab­hän­gig von der Anzahl der Stu­fen stellt der Pro­zess hohe Her­aus­for­de­run­gen an die Wei­ter­ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur. Dies lässt sich bei­spiels­wei­se aus der „2014 Sta­te of Digi­tal Trans­for­ma­ti­on Sur­vey“ der Alti­me­ter Group gut her­aus­le­sen. 63 Pro­zent der Befrag­ten bezeich­ne­ten dar­in die Ver­än­de­rung der Unter­neh­mens­kul­tur („Chan­ging com­pa­ny cul­tu­re“) als die wich­tigs­te Her­aus­for­de­rung, um den Weg der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on voll­zie­hen zu kön­nen.

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Digi­ta­les Wis­sen (13): Bri­an Solis for­dert Busi­ness Case statt Kanal-Stra­te­gie

Digi­ta­les Wis­sen (13): Bri­an Solis for­dert Busi­ness Case statt Kanal-Stra­te­gie

In mei­nem Stra­te­gie-Work­shops oder Online-Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Semi­na­ren erle­be ich immer wie­der, dass sich die Teil­neh­mer bei Übungs­auf­ga­ben sofort auf die Instru­men­te stür­zen und statt­des­sen die Stra­te­gie mit Ziel­for­mu­lie­rung und Ziel­grup­pen-Defi­ni­ti­on etwas in den Hin­ter­grund gerät. Dies ist ein gewal­ti­ges Pro­blem. Denn bei jeder Stra­te­gie, bei jeder Kon­zep­ti­on – ob klas­sisch, online, social, inte­griert oder was auch immer – soll­te stets gel­ten: Erst die Stra­te­gie, dann die Kanä­le und Instru­men­te.

War­um jeder sei­ne Unter­neh­mens-Den­ke über die Kanal-Den­ke heben soll­te, lässt sich in dem hoch span­nen­den 4‑minütigen Video mit dem Digi­tal Busi­ness-Vor­den­ker Bri­an Solis gut nach­voll­zie­hen, selbst wenn das Video bereits eini­ge Jah­re alt ist.

Der US-Ame­ri­ka­ner macht in sei­nem State­ment deut­lich, dass Orga­ni­sa­tio­nen kei­ne Twit­ter- oder ähn­li­che Kanal-Stra­te­gie benö­ti­gen oder damit Erfolg haben könn­ten; Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen müs­sen dar­aus viel­mehr einen Busi­ness Case ent­wi­ckeln: Einen Busi­ness Case, der deut­lich macht, wel­che Unter­neh­mens­zie­le solch ein digi­ta­les Instru­men­ta­ri­um för­dern oder unter­stüt­zen könn­te; einen Busi­ness Case, der jedes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­stru­ment immer an ein Unter­neh­mens­ziel kop­pelt; und einen Busi­ness Case, der Unter­neh­mens­lei­ter zu einem Umden­ken beim Ein­pla­nen der digi­ta­len Etats brin­gen wird.

Fazit: Bis heu­te Prä­di­kat sehens- und hörens­wert. Also anse­hen!

Bis­he­ri­ge Bei­trä­ge in der Serie „Digi­ta­les Wis­sen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hin­weis: Die­ser kur­ze „Aus­flug“ ent­stammt mei­nem neu­en Buch: “Die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Pra­xis-Leit­fa­den für Unter­neh­men. Mit Case Stu­dys und Exper­ten­bei­trä­gen. Für eine Kom­mu­ni­ka­ti­on in digi­ta­len Zei­ten.” Wei­te­re Infos zum Buch, Hin­ter­grün­de zur Ent­ste­hung des Leit­fa­dens, Vor­stel­lung der Gast­au­toren und ver­wen­de­te Stu­di­en, Bestel­lung von Rezen­si­ons-exem­pla­ren sowie ein Link zur Buch­be­stel­lung fin­den sich hier.

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Zukunft Social Media? Eine Visi­on.

Zukunft Social Media? Eine Visi­on.

Wie ent­wi­ckelt sich die Social Media Welt wei­ter? In Work­shops, Trai­nings und Coa­chings wer­de ich des Öfte­ren nach einer Visi­on, nach Trends und Ten­den­zen, nach einer Pro­gno­se gefragt. Auch wenn Visio­nen immer einem leicht ver­gäng­li­chen Blick in die Glas­ku­gel glei­chen, könn­te die­se wie folgt aus­se­hen – zumin­dest aus dem Blick­win­kel des Jah­res­be­ginns 2015.

Kommunikationsmanagement Loseblattsammlung

Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment Lose­blatt­samm­lung

Hin­weis: Die­ser — wirk­lich etwas län­ge­re — Bei­trag erschien bereits im März 2015 in: Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment (Lose­blatt), her­ausg. von Bentele/​Piwinger/​Schönborn, Bei­trag Nr. 5.80, Köln 2015.

Vor knapp drei Jah­ren habe ich einen län­ge­ren Bei­trag über “Das Ende von Social Media wird kom­men” geschrie­ben, in dem ich mich vor allem mit dem Ende der Begriff­lich­keit aus­ein­an­der gesetzt habe: “Es ist nur eine Fra­ge der Zeit, bis sich die­ser Begriff selbst erüb­rigt hat”, schrieb ich damals. Und um etwai­gen Miss­ver­ständ­nis­sen vor­zu­beu­gen: “Ich mei­ne damit nicht die Social Media Akti­vi­tä­ten oder Platt­for­men an sich, son­dern den Begriff in sei­ner Ein­zel­stel­lung und Bedeu­tung als Gat­tung – ganz unab­hän­gig davon, ob man die­sen Begriff noch hören kann oder nicht.”

Im Okto­ber 2014 hat der Social Media Exper­te Dani­el Fürg in einem Blog-Bei­trag mit dem bewusst pro­vo­kan­ten Titel “War­um es bald kei­ne Social Media Mana­ger mehr geben wird” in die­sel­be Ker­be geschla­gen und mei­nen Abge­sang auf den Begriff auf das Arbeits­feld aus­ge­wei­tet: “Social Media Mana­ger in ihrem heu­ti­gen Ver­ständ­nis wer­den wir in weni­gen Jah­ren in kei­nem Unter­neh­men mehr fin­den.” Schließ­lich kön­ne Social Media nicht mehr für sich allei­ne ste­hen – auch nicht per­so­nell, so sei­ne Erklä­rung. Als Kon­se­quenz setzt er künf­tig auf einen “Digi­tal Media Mana­ger”, der für alle Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mar­ke­ting­ak­ti­vi­tä­ten in allen digi­ta­len Kanä­len inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on gesamt­ver­ant­wort­lich ist. Also eine im Ver­gleich zu heu­te erwach­sen gewor­de­ne Bera­ter­funk­ti­on, die mit mehr Ver­ant­wor­tung, einer erwei­ter­ten Erwar­tungs­hal­tung und einem gewach­se­nen Auf­ga­ben­feld aus­ge­stat­tet und ver­bun­den ist: “Der Digi­tal Media Mana­ger muss (…) eine inter­dis­zi­pli­nä­re Ein­heit sein, eine Schnitt­stel­le, die digi­ta­le Kom­pe­ten­zen in bei­den Berei­chen (er bezieht sich hier auf Kom­mu­ni­ka­ti­on und Mar­ke­ting) vor­wei­sen und die­se zusam­men­füh­ren kann.

Not­wen­di­ge Rei­fe­pro­zes­se einer Bran­che
Im Umkehr­schluss heißt dies: Wenn dem Social Media Mana­ger in sei­ner künf­ti­gen Bezeich­nung als Digi­tal Media Mana­ger nicht mehr Ver­ant­wor­tung inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on ein­ge­räumt wird und er nicht in sämt­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se einer Digi­tal­stra­te­gie von Anfang an als Part­ner ein­ge­bun­den ist, wird er sei­ne mit der neu­en Bezeich­nung ver­bun­de­nen Auf­ga­ben kaum aus­fül­len kön­nen. Ansons­ten wird er die “Face­book-Tus­si” oder der “Twit­ter-Hei­ner” blei­ben, mit einer Ach­tung inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on, die an das frü­he­re Schimpf­wort “PR-Fuz­zi” für den meist auf Medi­en­ar­beit abge­stem­pel­ten und nur gering geschätz­ten PR-Mit­ar­bei­ter inner­halb der Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mar­ke­ting­ab­tei­lung erin­nert.

Wenn man berück­sich­tigt, wie lan­ge die Public Rela­ti­ons-Bran­che benö­tigt hat, um sich das wach­sen­de Anse­hen, den Respekt und die rela­ti­ve Akzep­tanz als Part­ner inner­halb des Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mar­ke­ting-Instru­men­ten­kof­fers zu erar­bei­ten, ist der Weg zum Digi­tal Media Mana­ger – unab­hän­gig von des­sen künf­ti­ger kon­kre­ter Bezeich­nung – noch weit und mit vie­len Stei­nen und hohen Hür­den besetzt. Doch welch hohe Rele­vanz die­se Ent­wick­lung haben soll­te, ver­deut­licht ein kur­zer Blick in die Ver­gan­gen­heit.

Als es noch Tele­fo­nis­tin­nen gab …
Dre­hen wir die Zeit ein paar Jahr­zehn­te zurück, so tau­chen aus der Ver­gan­gen­heit plötz­lich Beru­fe auf, an die uns heut­zu­ta­ge höchs­tens älte­re Fil­me erin­nern. Einer die­ser Beru­fe war der einer Tele­fo­nis­tin – mit Beto­nung auf die ‘in’-Endung. Män­ner übten die­sen Beruf schließ­lich kaum aus. Die­se hat­ten die immer wie­der sich wie­der­ho­len­de Auf­ga­be, Men­schen, die per Tele­fon in Dia­log tre­ten woll­ten, mit­ein­an­der zu ver­bin­den. Und dies mög­lichst schnell, feh­ler- und rei­bungs­los. In den 90er Jah­ren des ver­gan­ge­nen Jahr­hun­derts beka­men gelern­te Sekre­tä­rin­nen die neue Auf­ga­be hin­zu, sich in die Kom­mu­ni­ka­ti­on per E‑Mail ein­zu­ar­bei­ten bzw. die­se für ihre meist etwas älte­ren und nicht immer beson­ders online affi­nen Chefs zu über­neh­men. Eine Job­auf­ga­be, die sicher­lich ihren Höhe­punkt längst über­schrit­ten hat und eher im Aus­ster­ben inbe­grif­fen ist.

War­um die­ser kur­ze Rück­blick: Kaum eine Orga­ni­sa­ti­on wird heu­te noch über eine Tele­fon-Abtei­lung ver­fü­gen; oder einen Bereich, der für den gesam­ten E‑Mail-Ver­kehr einer Orga­ni­sa­ti­on zustän­dig ist. Alles ande­re wür­den wir als abstrus und als “gest­rig” bezeich­nen, ver­bun­den mit einem Lächeln über die Absur­di­tät einer sol­chen Ein­rich­tung. Längst hat jeder Mit­ar­bei­ter es erlernt, par­al­lel zu sei­nem frü­he­ren Brief­ver­kehr und der tele­fo­ni­schen Kom­mu­ni­ka­ti­on sich eben­so per E‑Mail mit sei­nen Kol­le­gen, Part­nern, Medi­en, aber auch mit pri­va­ten Kon­tak­ten aus­zu­tau­schen. Und dies teils hoch pro­fes­sio­nell. Das Inter­es­san­te dar­an: Genau so wer­den die künf­ti­gen Men­schen über unse­re heu­ti­gen Social Media Abtei­lun­gen lächeln, über deren Absur­di­tät, über deren Über­flüs­sig­keit, über deren Gest­rig­keit. Und dies nicht erst in der fer­nen Zukunft, son­dern schon recht bald; das heißt, in eini­gen weni­gen Jah­ren.

Bye bye Social Media Abtei­lung
Schon in die­sem Jahr 2015 wer­den wir ver­stärkt beob­ach­ten kön­nen, wie Orga­ni­sa­tio­nen noch stär­ker als bis­her die Social Media Kom­mu­ni­ka­ti­on ins Haus holen. Immer mehr wer­den Social Media als fes­ten Bestand­teil ihrer inte­grier­ten Gesamt­kom­mu­ni­ka­ti­on begrei­fen. Nicht dass es kei­ne Orga­ni­sa­tio­nen gäbe, die die­sen Schritt bereits voll­zo­gen hät­ten oder am voll­zie­hen sind. Nur han­delt es sich bei die­sen noch um Aus­nah­men, die sich eher in den Prä­sen­ta­tio­nen vie­ler Bera­ter und Coachs wie­der­fin­den, denn als Vor­bild und Mus­ter für die Mas­se der noch nicht akti­ven Unter­neh­men die­nen.

Zur Unter­stüt­zung wer­den sie weni­ger nach Social Media Exper­ten suchen, die von außen als exter­ne Bera­ter, als Agen­tu­ren oder aber direkt von inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on die Social Media Kanä­le befül­len. Viel­mehr wer­den sie mit geball­ten inter­nen Fort­bil­dungs­pro­gram­men einer­seits Mit­ar­bei­ter aller Abtei­lun­gen im Umgang mit den Sozia­len Medi­en schu­len, ande­rer­seits die Anfor­de­run­gen an neue Mit­ar­bei­ter schritt­wei­se mit erwünsch­ten bzw. erwar­te­ten Social Media Fer­tig­kei­ten ergän­zen. Und dies unab­hän­gig ihres künf­ti­gen Auf­ga­ben­be­reichs.

Ein gan­zes nor­ma­les Tool
Bereits im Jah­re 2011 hat­te die Hälf­te der PR-Agen­tu­ren und Pres­se­stel­len der Aus­sa­ge zuge­stimmt, dass Social Media ein “ganz nor­ma­les PR-Tool” sei. Es ist nicht davon aus­zu­ge­hen, dass die­se Ein­stel­lung seit­dem zurück­ge­gan­gen ist. Nur wird sich das Ein­satz­ge­biet nicht auf den Bereich der Public Rela­ti­ons begren­zen. Schritt­wei­se wer­den nicht nur die PR- und Mar­ke­ting-Mit­ar­bei­ter in ihren Jobs mit den Sozia­len Medi­en umge­hen müs­sen; auch die Kol­le­gen aus den HR-Abtei­lun­gen, aus dem Ver­trieb, aus der Pro­dukt­ent­wick­lung, aus dem Kun­den­ser­vice, aus der Markt­for­schung etc. wer­den die Social Media Kom­mu­ni­ka­ti­on ganz nor­mal in ihre klas­si­schen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­läu­fe inte­grie­ren bzw. sie als fes­ten Bestand­teil ver­ste­hen. Also genau so wie heu­te bereits Tele­fon und E‑Mail.

Für die­se not­wen­di­ge Ent­wick­lung spre­chen meh­re­re Grün­de: Einer­seits ist es authen­ti­scher wie gleich­sam preis­wer­ter, vor­han­de­ne fach­li­che Exper­ten und Exper­ti­sen im Inne­ren der Orga­ni­sa­ti­on im Umgang mit den Sozia­len Medi­en aus- bzw. fort­zu­bil­den, als aus­ge­bil­de­te Social Media Mana­ger in die fach­li­chen The­men ein­zu­ar­bei­ten; ande­rer­seits ist die­ser Weg deut­lich nach­hal­ti­ger, weil auf die­se Wei­se Wis­sen in die Orga­ni­sa­ti­on gepumpt und dort auch gehal­ten wird, das ansons­ten mit jedem gegan­ge­nen und hin­zu gewon­ne­nen Mit­ar­bei­ter neu auf­ge­baut wer­den müss­te.

Vom Creator zum Coach
Dies soll nicht hei­ßen, dass wir kei­ne Social Media Mana­ger oder Social Media Agen­tu­ren mehr benö­ti­gen; ihre Funk­ti­on wird sich viel­mehr ändern: Weg vom Akti­vis­ten und Con­tent-Publis­her, hin zur Funk­ti­on als Coach, als bera­ten­der Exper­te, als kon­zep­tio­nel­ler Part­ner und Ideen-Spie­gel. Dies wird weni­ger auf die Akti­vi­tä­ten in den der­zeit domi­nie­ren­den Sozia­len Netz­wer­ken begrenzt sein – Jochen Mai, Chef des Employ­er-Bran­ding-Blogs kar­rie­re­bi­bel spricht in die­sem Kon­text zurecht vom “Ende der Hybris” um Face­book und Co. –, son­dern ver­stärkt auf eige­nen, inner­halb der eige­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on stra­te­gisch ver­ord­ne­ten Con­tent-Platt­for­men und Com­mu­nities. Nur dann wer­den sie sich erfolg­reich in ihrem Arbeits­feld posi­tio­nie­ren kön­nen.

Natür­lich wird dies nicht auf einen Schlag gesche­hen; es wird sich viel­mehr schritt­wei­se voll­zie­hen. Für die­se Ent­wick­lung müs­sen Akti­vi­tä­ten in Kom­mu­ni­ka­ti­on und Mar­ke­ting stär­ker ver­netzt wer­den, wovon die meis­ten Unter­neh­men gera­de im deut­schen Mit­tel­stand noch weit ent­fernt sind. Erst wer­den die Unter­neh­men an der Rei­he sein, die Social Media früh und bewusst in ihre Kom­mu­ni­ka­ti­on inte­grie­ren; dann die Mit­läu­fer, zuletzt die Skep­ti­ker, die erst spät ver­ste­hen, das dies zu einer moder­ner, für die nächs­te Ent­wick­lung berei­ten Orga­ni­sa­ti­on gehört.

Der lan­ge Weg zur digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on

Altimeter Group: The 6 stages of Social Business Transformation, 2013

Alti­me­ter Group: The 6 sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on, 2013

In die­sem Kon­text lohnt sich ein Blick auf die Umfra­ge „The Six Sta­ges of Social Busi­ness Trans­for­ma­ti­on“, wel­che die Alti­me­ter Group Anfang 2013 publi­zier­te und deren Ergeb­nis­se auf der Befra­gung von 700 Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gen beru­hen. In die­ser wird ver­deut­licht, wel­che sechs Stu­fen eine Orga­ni­sa­ti­on durch­lau­fen muss, um wirk­lich „social“ zu sein: Zu Anfang muss sie her­aus­fin­den, wie Kun­den und Part­ner die Sozia­len Kanä­le nut­zen, dann selbst ver­stärkt Prä­senz zei­gen, Bezie­hun­gen nach innen und nach außen inten­si­vie­ren – auch durch die Unter­stüt­zung des Enga­ge­ments der eige­nen Mit­ar­bei­ter, spä­ter stra­te­gi­sche Geschäfts­zie­le defi­nie­ren, die Social Acti­vi­ties immer stär­ker in die ein­zel­nen Unter­neh­mens­be­rei­che inte­grie­ren, um in der letz­ten Stu­fe „Con­ver­ged“ den Social Media Gedan­ken wirk­lich in alle Unter­neh­mens­aspek­te und ‑berei­che inte­griert zu haben.

Unab­hän­gig von der Zahl die­ser Stu­fen stellt die­ser Pro­zess hohe Her­aus­for­de­run­gen an die Wei­ter­ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur. Dass dies nicht ein­fach wer­den wird, lässt sich bei­spiels­wei­se aus der „2014 Sta­te of Digi­tal Trans­for­ma­ti­on Sur­vey“ der Alti­me­ter Group gut her­aus­le­sen. Dar­in bezeich­ne­ten 63 Pro­zent der Befrag­ten die Ver­än­de­rung der Unter­neh­mens­kul­tur („Chan­ging com­pa­ny cul­tu­re“) als die wich­tigs­te Her­aus­for­de­rung, um den Weg der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on voll­zie­hen zu kön­nen.

Der Mit­ar­bei­ter als Sprach­rohr
Wenn man sich dies genau­er durch­denkt, dann wird einem bewusst, dass die Mehr­zahl der heu­ti­gen Orga­ni­sa­tio­nen vor gewal­ti­gen Umwäl­zun­gen steht. Und damit ist weni­ger die Fort­bil­dung der Mit­ar­bei­ter gemeint, womit hier­zu­lan­de bereits eini­ge Unter­neh­men wie die Deut­sche Bahn, die Deut­sche Tele­kom, der Deut­sche Spar­kas­sen- und Giro­ver­band, Tchi­bo oder die Kro­nes AG begon­nen haben und die Social Media Abläu­fe schritt­wei­se in die Arbeits­ab­läu­fe der jewei­li­gen Abtei­lun­gen inte­grie­ren. Die gra­vie­ren­den Ver­än­de­run­gen betref­fen vor allem die Rol­le der Mit­ar­bei­ter inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on.

Die grö­ße­re Her­aus­for­de­rung scheint aktu­ell die Ände­rung der unter­neh­mens­in­ter­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se zu sein“, beschrieb der Unter­neh­mens­be­ra­ter, Wis­sen­schaft­ler und Netz­ex­per­te Pro­fes­sor Peter Kru­se den not­wen­di­gen Wan­del bereits Ende 2013. Dies begrün­de­te er damit, dass die neu­en Medi­en „eta­blier­te Macht­struk­tu­ren“ angrei­fen: „Die Ver­net­zung über Berei­che und sogar über Fir­men­gren­zen hin­weg desta­bi­li­siert ein­ge­spiel­te hier­ar­chi­sche Füh­rungs­mo­del­le. Die Ände­rung der Defi­ni­ti­on von Füh­rung wird eines der gro­ßen The­men der nächs­ten Jah­re sein. Genau­so wie sich im Umgang mit den Kun­den mehr Gleich­be­rech­ti­gung ent­wi­ckelt hat, wird sich auch das Ver­hält­nis zum Mit­ar­bei­ter grund­le­gend anders gestal­ten.

Mit die­ser Pro­gno­se zum ver­än­der­ten Mit­ar­bei­ter­ver­hält­nis ist der Netz­kul­tur-Guru bei wei­tem nicht allei­ne. Auch Uwe Knaus, Mana­ger Cor­po­ra­te Blog­ging und Social Media Stra­te­gy bei der Daim­ler AG, weiß um die ver­än­der­te Rele­vanz des Mit­ar­bei­ters. Anläss­lich der Bran­chen­ver­an­stal­tung Social Media Night Stutt­gart im März 2014 beschrieb er per Tweet sei­nen eige­nen Rele­vanz­ver­lust wie folgt: „Der nor­ma­le Mit­ar­bei­ter ist glaub­wür­di­ger als der, der als Pres­se­chef dafür bezahlt wird.

Der Geschäfts­füh­rer als Chief Enga­ge­ment Offi­cer

Edelman Trustbarometer 2015

Edel­man Trust­ba­ro­me­ter 2015

Ein deut­lich erhöh­tes Ver­trau­en in Mit­ar­bei­ter im Ver­gleich zur Unter­neh­mens­füh­rung ver­deut­li­chen eben­falls Stu­di­en wie der Edel­man Trust­mo­ni­tor. Zur 14. Aus­ga­be die­ser jähr­li­chen Unter­su­chung zu Ver­trau­en in und Glaub­wür­dig­keit von Regie­run­gen, Nicht-Regie­rungs-Orga­ni­sa­tio­nen, Wirt­schaft und Medi­en waren im Jah­re 2014 33.000 Men­schen in 27 Län­dern befragt wor­den. Ein zen­tra­les Ergeb­nis: “A per­son like yourself”, “tech­ni­cal expert in the com­pa­ny” und dem “regu­lar employee” wer­den deut­lich mehr Ver­trau­en geschenkt als dem “CEO” oder dem “Board of Direc­tors”. Der CEO müss­te daher in Zukunft, so die Stu­die, die Funk­ti­on eines “Chief Enga­ge­ment Offi­cer” über­neh­men. Ein Chef, der die Mit­ar­bei­ter zu einem ver­stärk­ten Enga­ge­ment moti­viert, zu Sprach­roh­ren der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on zu wer­den?

Die­se durch­aus tref­fen­de Auf­for­de­rung wirkt heu­te noch ziem­lich visio­när. Denn solan­ge Orga­ni­sa­tio­nen ihren Mit­ar­bei­tern noch die Nut­zung der Sozia­len Medi­en unter­sa­gen, Web­sei­ten, Blogs oder Foren selbst für die Mit­ar­bei­ter der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lung noch frei geschal­tet wer­den müs­sen oder es in Unter­neh­men spe­zi­el­le Inter­net-PCs gibt, auf die Mit­ar­bei­ter für die Online-Kom­mu­ni­ka­ti­on bei Bedarf zugrei­fen müs­sen, sind wir von die­ser Ent­wick­lung eini­ge Jah­re ent­fernt. Doch mit Blick auf die Zukunft: Wel­che Schrit­te müss­ten schon heu­te ein­ge­lei­tet wer­den?

Die neu­en Unter­neh­mens­spre­cher
Orga­ni­sa­tio­nen soll­ten ihren Mit­ar­bei­tern mehr Glau­ben, Rech­te und Ver­trau­en schen­ken, auch im Namen der Orga­ni­sa­ti­on zu kom­mu­ni­zie­ren – und dies öffent­lich. Bis­her rein auf Unter­neh­mens­spre­cher oder auto­ri­sier­te Social Media Teams gemünz­te Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Auf­ga­ben­fel­der wer­den auf die­se Wei­se nach und nach auf die „nor­ma­len“ Mit­ar­bei­ter über­tra­gen. Denen wird nicht nur erlaubt, sie wer­den viel­mehr sogar dazu ermun­tert, sich im Inter­net, im Social Web, in den Sozia­len Netz­wer­ken, in Foren und Blogs, auf Bewer­tungs­platt­for­men zu ihrem Unter­neh­men, ihren Pro­duk­ten, ihrem Job qua­li­ta­tiv zu äußern. Dies erfolgt gera­de vor dem Hin­ter­grund, dass den Aus­sa­gen der „nor­ma­len“ Mit­ar­bei­ter eine deut­lich höhe­re Glaub­wür­dig­keit geschenkt wird. Und nicht rein aus PR-Zie­len.

Stich­wort Employ­er Bran­ding: Wer heu­te nach einem neu­en Job sucht, recher­chiert im Social Web ver­stärkt nach Mei­nun­gen und Ein­schät­zun­gen. Doch wel­che Aus­sa­gen und Infor­ma­tio­nen strah­len Glaub­wür­dig­keit aus? Die auf­ge­hübsch­ten Mate­ria­li­en des Unter­neh­mens­mar­ke­tings? Die ver­brei­te­ten Pres­se­mit­tei­lun­gen? Die wohl­klin­gen­den Aus­sa­gen des Geschäfts­füh­rers? Oder doch die Aus­sa­gen eines ein­fa­chen Mit­ar­bei­ters? Meist vor allem letz­te­re. Dafür muss die­ser jedoch befä­higt sein, um im Sin­ne der Orga­ni­sa­ti­on aktiv wer­den zu kön­nen.

Aus­wir­kun­gen auf alle Orga­ni­sa­ti­ons­be­rei­che
Die­ser viel dis­ku­tier­te Macht­ver­lust der Orga­ni­sa­tio­nen, die­se immer not­wen­di­ge­re Öff­nung und Los­lö­sung von der klas­si­schen One-Voice-Poli­cy wird die eigent­li­che Her­aus­for­de­rung wie auch die Vor­aus­set­zung für ein künf­tig digi­tal auf­ge­stell­tes und erfolg­reich agie­ren­des Unter­neh­men bil­den. Jan Bil­ler, Com­mu­ni­ty Mana­ger beim Social Media Vor­zei­ge-Unter­neh­men Swiss­com weiß um die­se Anfor­de­rung: “Ich den­ke, wir müs­sen das gan­ze Unter­neh­men „Social“ machen und mehr Mit­ar­bei­ten­den ermög­li­chen, die Kanä­le und Web 2.0 Prin­zi­pi­en zu nut­zen. Das reicht von Ser­vice bis Open Inno­va­ti­on. Ich den­ke die Ära der Spe­zia­lis­ten im Unter­neh­men neigt sich dem Ende zu, denn über kurz oder lang soll­te ein Groß­teil der Mit­ar­bei­ten­den auf die­sen Kanä­len (natür­lich gut geschult und mit kla­rem Ziel) aktiv sein kön­nen.

Kon­ti­nu­ier­li­che Schu­lun­gen, Wei­ter­bil­dun­gen und Com­mu­ni­ca­ti­on Gui­de­li­nes soll­ten dabei hel­fen, Ängs­te und Unsi­cher­hei­ten abzu­bau­en und Ver­trau­en in die eige­nen Äuße­run­gen und die eige­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kom­pe­tenz zu gewin­nen. Zudem müs­sen Mit­ar­bei­ter wis­sen, für wel­che Social Media Kanä­le sie ver­ant­wort­lich sind, die sie dann in ihre täg­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­be­zie­hen. Wenn bei­spiels­wei­se ein Mit­ar­bei­ter aus der Pro­dukt­ent­wick­lung weiß, dass sein The­ma im Social Web beson­ders über die eige­ne Com­mu­ni­ty sowie das Cor­po­ra­te Blog wei­ter­ge­führt wird, wäh­rend in der PR-Abtei­lung die Kanä­le Twit­ter und Goog­le+ als Kanä­le für Influ­en­cer Rela­ti­ons defi­niert sind, so wird dies bei­den Abtei­lun­gen die Ori­en­tie­rung erleich­tern und die Bereit­schaft erhö­hen, die­se Kanä­le immer stär­ker in ihr eige­nes Den­ken und Han­deln ein­zu­be­zie­hen.

Der Weg zur Digi­tal­stra­te­gie
Gehen wir zum Schluss noch­mals zum Gedan­ken des Digi­tal Media Mana­gers zurück: Wenn der Ein­satz von Social Media künf­tig auto­ma­tisch zum fes­ten Bestand­teil jeder moder­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on zählt und sich die Social Media Kom­mu­ni­ka­ti­on neben dem per­sön­li­chen Kon­takt, neben Tele­fon und E‑Mail als wei­te­res Dia­log­me­di­um eta­bliert hat, benö­tigt es dann noch Social Media als eige­ne Dis­zi­plin? Kei­nes­wegs. Orga­ni­sa­tio­nen müs­sen ver­stärkt Social Media als Bestand­teil ihrer inte­grier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­ste­hen. Dass gera­de die enge Ver­bin­dung von Busi­ness Stra­te­gie und Kom­mu­ni­ka­ti­on zu den wich­tigs­ten Auf­ga­ben im Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment zählt, hat­ten eben­falls die Ergeb­nis­se des Euro­pean Com­mu­ni­ca­ti­on Moni­tors 2014 unter­stri­chen. Danach bezeich­ne­ten knapp 50 Pro­zent der befrag­ten 2.777 euro­päi­schen PR-Pro­fis die­se Ver­net­zung als wich­tigs­te Her­aus­for­de­rung für Orga­ni­sa­tio­nen bis ins Jah­re 2017.

Auf Basis ihrer Unter­neh­mens­stra­te­gie haben sie künf­tig die Auf­ga­be, eine kla­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie zu ent­wi­ckeln, wel­che die ver­schie­de­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­dis­zi­pli­nen und –kanä­le inte­griert. Sie wer­den zusätz­lich ihre Online-Akti­vi­tä­ten – unab­hän­gig davon, ob „social“ oder „nicht social“ – in einer Digi­tal­stra­te­gie bün­deln, die wie­der­um mit allen wei­te­ren Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mar­ke­ting­maß­nah­men ver­netzt sein muss. Nur auf die­se Wei­se wer­den sie es schaf­fen, künf­tig kom­mu­ni­ka­tiv ein­heit­lich nach innen und außen auf­zu­tre­ten und Ver­trau­en für die Orga­ni­sa­ti­on, ihre Mar­ken, ihre Akti­vi­tä­ten und ihre Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen.

Die­ses hier auf­ge­zeig­te Sze­na­rio inklu­si­ve der ein­zu­lei­ten­den Schrit­te soll­te Orga­ni­sa­tio­nen kei­nes­wegs Angst machen. Im Gegen­teil: Ent­wick­lung inte­gra­ti­ver Stra­te­gien, Ver­net­zung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­for­men und Dia­log­ka­nä­le, Auf­bau und Wei­ter­ent­wick­lung pas­sen­der Con­tent-Pro­zes­se und die inten­si­ve Mit­nah­me der Mit­ar­bei­ter mit wach­sen­dem Orga­ni­sa­ti­ons­mehr­wert: Gera­de für Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ex­per­ten hat es wohl kaum eine span­nen­de­re Zeit gege­ben als heu­te. Und dar­an wird sich in den nächs­ten Jah­ren auch nichts ändern.